Co je potřeba pro úspěšný tým. Co znamená schopnost týmové práce

12.10.202127.05.2017

Týmová práce patří do kategorie speciálních případů delegování pravomocí a odpovědnosti. Podle tradiční struktury je úkol a související pravomoci přiděleny vlastníkovi pracoviště. Kombinovaná kompetence členů skupiny by měla zajistit řešení problémů a dosažení cílů, které jsou dány rozsahem pravomocí přidělených týmu.

Tým se může skládat ze zaměstnanců stejných nebo různých úrovní a divizí společnosti. Po dobu práce v týmu mají všichni jeho členové stejná práva a plní povinnosti vyplývající z cílů a záměrů týmu. U týmové práce nezáleží na tom, jakou pozici zaměstnanec v podniku zastává. V týmu mají všichni zaměstnanci rovnocenné postavení.

Práva a povinnosti členů týmu slouží na jedné straně jako podklad pro organizaci práce v týmu a na druhé straně jako podklad pro posouzení schopností účastníků pro tuto formu práce.

Povinnosti členů týmu

* Každý člen týmu je povinen nasměrovat své úsilí, znalosti a schopnosti k dosažení cílů stanovených pro tým. Zároveň by neměl podle sobeckých úvah skrývat nápady a řešení potřebná pro tým pro jejich následné využití na hlavním působišti.
* Každý člen týmu je povinen svobodně vyjadřovat své myšlenky o vzniklých problémech, bez ohledu na povinnosti, které ho zavazují k vedoucímu hlavního pracoviště.
* Žádný z členů týmu by neměl svou činnost vázat na postoji skupiny k jejím doporučením. Navíc každý člen týmu musí být připraven podřídit se rozhodnutí většiny, i když je toto rozhodnutí v rozporu s jeho vlastními představami.
* Výjimkou je případ, kdy podle názoru některého z jeho členů nastala v týmu zvláštní situace, za kterou nechce nést odpovědnost. V tomto případě by se „nesouhlasné stanovisko“ mělo promítnout do protokolu.
* Každý člen týmu by měl být loajální ke kolegům. Nesmí informovat osoby zvenčí o obsahu diskusí a rozhodnutí týmu ani tato rozhodnutí využívat k osobnímu prospěchu.
* Každý člen týmu musí s ostatními členy týmu zacházet jako s rovnocennými partnery. Musí objektivně analyzovat jejich myšlenky a vyjádřit na ně svůj názor.
* Tolerance a vzájemný respekt jsou nejdůležitější podmínkou úspěšné týmové práce.
* Každý člen týmu je povinen informovat ostatní o všem, co potřebuje vědět, aby mohl plnit úkoly zadané týmu.
* Žádný z členů týmu nemůže zasahovat do spolupráce jeho členů kvůli svým vlastním zálibám a nelibostem.
* Pro zvýšení efektivity spolupráce by se měl každý člen týmu snažit navázat dobré obchodní vztahy se zbytkem členů týmu.

Z uvedených povinností vyplývají práva člena týmu.

Práva členů týmu

* Svobodně vyjádřit svůj názor a požadovat jeho ověření.
* Vyžadovat navázání důvěrných, neveřejných, důvěryhodných vztahů. Myšlenky, které vyjádřil při práci v týmu, by se neměly dostat do povědomí třetích stran. Zaměstnanec nemůže být ohrožen kvůli myšlenkám, které vyjádřil v procesu práce v týmu.
* Získejte objektivní a úplné informace od ostatních členů týmu.
* Vyžadujte, aby jeho myšlenky využívali ostatní členové týmu pouze v případě, že to nenaruší plnění úkolů přidělených týmu nebo pokud k tomu bylo získáno zvláštní povolení.
* Vyžadovat dodržování zásad správného chování v procesu práce v týmu.

Zodpovědnost za týmovou práci

Tým jako celek je zodpovědný za vše, co dělá a nedělá.

Tým souhlasí s tím, že všichni členové týmu sdílejí odpovědnost, i když zpočátku vyjádřili pochybnosti. Nemohou se distancovat od rozhodnutí týmu uvedením vlastních námitek.

Pokud se týmu v určité otázce nepodaří dosáhnout jednoty, je rozhodnutí přijato většinou hlasů. V tomto případě může menšina uvést do protokolu „nesouhlasné stanovisko“. V budoucnu se podřídí většině a funguje na základě rozhodnutí. V tomto případě tyto osoby, ač neodpovídají za rozhodnutí, jsou odpovědné za další celkové výsledky práce získané na základě tohoto rozhodnutí. Nesouhlas jednotlivých členů se společným rozhodnutím je nezbavuje odpovědnosti za případné následky.

Pokud tým učiní většinou hlasů rozhodnutí, které jednotliví členové považují za nepřijatelnou chybu, za kterou nechtějí nést odpovědnost, pak to musí týmu týmu jasně sdělit. V tomto případě je informován „šéf“ týmu, který rozhodne o případném vyloučení odpovídající osoby z týmu nebo o náboru nového týmu.

V praxi se věci často dostávají na tzv. „rozcestí“ – situaci, kdy je třeba se rozhodnout, kterým ze dvou směrů je třeba se posunout dál. Pokud samotný tým není schopen najít cestu ven, musí se „šéf“ rozhodnout, kterou ze dvou cest se vydat, nebo vytvořit dva týmy, které budou pracovat v každém ze směrů.

Vedoucí týmu odpovídá za výsledky práce ve stejné míře jako kterýkoli řadový člen týmu. Za správnou organizaci práce, kterou vykonává v rámci své činnosti v týmu, odpovídá jejímu týmu. Dvojí odpovědnost vedoucího vůči týmu a zákazníkovi by byla v rozporu s podstatou jeho pozice v týmu.

Pro řešení problémů, které přesahují běžný proces kolegiální spolupráce v rámci stávající organizační struktury, musí vrcholový manažer nebo vedení společnosti vytvořit odpovídající tým a toto zdokumentovat. Takový tým, vytvořený trvale, by měl být považován za novou jednotku. Nemůže ji vytvořit jeden z vedoucích. Přijetí příslušného rozhodnutí je v kompetenci vedení společnosti nebo orgánu jemu podřízenému.

Speciálně vytvořený tým je rozpuštěn, jakmile splní zadané úkoly. Pokud se bavíme o týmu organizovaném vedením společnosti nebo jiným kompetentním úřadem, pak by ho měli rozpustit.

Výhody týmové práce

* Tým umožňuje řešit problémy, které jsou nad síly jednoho člověka.
* Vytvoření týmu je zárukou, že při vývoji řešení budou brány v úvahu zájmy všech stran.
* V důsledku spolupráce v týmu specialistů z několika oddělení se stává nemožným jednostranné ovlivňování některé z vyšších autorit.
* Při práci týmu se snižuje riziko chybného rozhodnutí a nebezpečí, že některá důležitá fakta nezapadnou do očí. Na práci týmu se docela hodí známé přísloví: "Jedna hlava je dobrá, ale dvě jsou lepší."
* Tým pomáhá v boji proti "průmyslové slepotě". Čeho si jeden zaměstnanec ze zvyku nevšimne, druhý vidí, který si naopak nevšimne určitých problémů ve své vlastní oblasti práce.
* Týmová práce zvyšuje ochotu a schopnost vedoucích pracovníků na všech úrovních spolupracovat.
* Zaměstnanec, který pracoval v týmu, bude mít v budoucnu méně potíží při interakci s kolegy nebo jinými odděleními společnosti.
* Tým má pozitivní vliv na rozvoj kvalit, které jsou důležité pro kolegiální spolupráci. Podporuje toleranci, pořádek, uznávání cizích názorů a korektní diskusi, překonávání sobeckých názorů. Tyto faktory přesahují týmovou práci a ovlivňují celkový úspěch firmy.
* Zaměstnanec, který se osvědčil při práci v týmu, získává další kvalifikaci, která je cenná pro něj i pro společnost.
* Podnik realizuje nápady, které by nevznikly v rámci konvenční organizace práce. Je to dáno tím, že jednotlivý zaměstnanec nemá možnost na svém pracovišti najít východiska při řešení problému, který přesahuje jeho bezprostřední činnost.
* Tým poskytuje jak jednotlivému zaměstnanci, tak celému týmu možnost maximalizovat svůj tvůrčí potenciál a jeho praktickou realizaci.
* Velkým firmám tým umožňuje racionálnější využití schopností jejich specialistů, kteří pracují na řešení problémů přesahujících jejich pracovní povinnosti.
* Středním a malým firmám umožňuje týmová práce plně využít schopnosti, znalosti a dovednosti zaměstnanců. Tým může nahradit práci specialistů, které firma nemůže z finančních důvodů do práce přizvat.

Nevýhody týmové práce

Spolu s pozitivními vlastnostmi má týmová práce také negativní aspekty.

* Týmová práce, na rozdíl od běžné práce, může vyžadovat více času. Počáteční období, kdy si na sebe členové týmu zvykají, může být poměrně dlouhé. Určitý čas vyžaduje i nalezení vhodné formy společné práce.
* Týmová práce je často pomalá. To je patrné zejména u velkého týmu a při práci na částečný úvazek v týmu. Potíže se shromažďováním členů týmu ve stanovený čas mají negativní dopad na postup práce.
* Diskuse, které vznikají při práci v týmu, zabírají hodně času, zvláště pokud jednotliví zaměstnanci neznají techniku jejich vedení. Vážné neshody jsou možné.
* Týmová práce může vést ke zpoždění v rozhodování, protože rozdílné názory účastníků jsou shrnuty až po dlouhých diskuzích.
* Anonymita výsledků práce jednotlivých členů týmu může nepříznivě ovlivnit chuť pracovat. Každý člen týmu, který neprokázal dostatečný výkon, se může „schovat“ za aktivního člena týmové práce. Když pracujete jako tým, neexistuje žádná motivace cítit se ambiciózně, protože jednotlivý pracovník nedostává za výsledky osobní odměnu.
* Pokud zaměstnanec vykonává práci v týmu jako doplňkovou k hlavní činnosti, pak to pro něj může být příliš mnoho práce. Proto je v každém konkrétním případě nutné vzít v úvahu, zda je tato zátěž realizovatelná, od jakých úkolů a v jakém rozsahu by se mělo po dobu práce v týmu upustit.
* Známý je výraz: "Velbloud je kůň tažený spřežením." Argumentovat tím, že týmová práce vede k neefektivnímu plýtvání časem, je však stejně nespravedlivé jako požadovat, aby všechna rozhodnutí byla přijímána kolektivně.

Klíčové faktory úspěchu pro efektivní týmovou práci

* jasné stanovení cílů a záměrů;
* správný výběr týmu;
* přítomnost promyšleného systému pro členy týmu;
* schopnost členů týmu pracovat kolegiálně.

Přečtěte si také

zvládání stresu
Dlouho bylo poznamenáno, že moderní člověk slyšel o mnoha důležitých věcech, které ovlivňují kvalitu jeho života, ale nadále si buduje a organizuje svůj život ze zvyku, aniž by se naučil využívat své nejbohatší zásoby znalostí. Tato poznámka dokonale zapadá do našich znalostí o zvládání stresu. Tento článek je věnován praktickým doporučením pro rozvoj technologie zvládání stresu v organizacích.

Články v této sekci

Jak šéfové urychlují vyhoření zaměstnanců
Pět důvodů, proč ztrácíte zájem o svou práci kvůli chování vašeho šéfa.
Co dělat, když se v krizi štěstí převalilo
Obchodní literatura je plná rad, jak přežít krizi. Zvláště často si připomínejte východní moudrost o tom, že krize je nová příležitost. Stovky ruských firem totiž právě kvůli omezování dovozu, znehodnocování rublu a dalším kouzlům najednou dostaly impuls k rozvoji. Ale nové příležitosti také vytvářejí nové výzvy. Tento článek je o tom, jak se s nimi vypořádat.
Publikace vychází z osobních postřehů autora.
Když vám podřízení pudrují mozek: Praktický průvodce
Pokud jste lídr s minimálně 3letou praxí, buďte si jisti, že vám vaši podřízení vymývali mozky už desítkykrát. A když – ředitel Velkého holdingu – tak obecně každý den. I když jste si toho možná nevšimli. Nabízím návod: jak to vonět a co s tím.
Jak udržet časové výkazy co nejefektivnější?
Časový rozvrh je nepostradatelným nástrojem v práci každé organizace. Její údržba je předepsána legislativou a její podcenění může negativně ovlivnit práci firmy. Časový rozvrh umožňuje vedoucímu vidět celkový obraz o docházce zaměstnanců do práce.
Jak si vybrat ten správný HR model pro vás
Mnozí manažeři, kteří sami rozhodují o otázce, jak „udržet podřízené“ podřízené, jen stěží přemýšlí o tom, jakou kontrolní strategii budou dodržovat. V důsledku toho se často mísí prvky zcela odlišných strategií, což vede k marnosti veškerého úsilí. Pro většinu vedoucích jsou nejužitečnější dvě strategie: vnější kontrola a vnitřní stimulace.
Krutý vůdce. Koho vinit?
V Rusku se budoucí manažer, který není spokojený se svým týmem, formuje ještě ve vzdělávací instituci. Zde se studenti učí, jak budovat týmovou práci, jak zvýšit efektivitu týmu, ale nikdo neučí osobní efektivitu. Práce s osobní efektivitou, osobní…
TOP 6 manažerských chyb, které mohou brzdit rozvoj firmy
Glenn Llopis, americký podnikatel a obchodní konzultant, v jednom ze svých posledních článků pro Forbes hovořil o chybách vrcholového managementu, které v konečném důsledku negativně ovlivňují úspěšnost jejich podnikání.
Jak mohou malé firmy řešit projektové problémy
Jak by měly malé a střední podniky budovat procesy projektového řízení – „podle vědy“ nebo „jako obvykle“? Lepší, jak naznačuje zdravý rozum, říká Alexander Krymov. Přečtěte si o specifikách projektového řízení v malých firmách.
Problém ruského podnikání v jeho povrchním přístupu k personálu
Krize opět nutí manažery optimalizovat své podnikání a identifikovat rezervy, které lze v nové situaci využít. Odborníci z personální agentury Unity porovnali ruské principy práce při náboru s německými a došli k závěru, že hlavním bodem růstu je personální obsazení společnosti.
"Sergeants of Business": problém liniových manažerů
Manažeři nižší úrovně jsou „seržanti“ nebo „praporčíci“ společnosti. Mohou se stát nejvlivnější buňkou v obchodní hierarchii, pokud je postaráno o jejich kariérní rozvoj. Alexandra Krymova o hledání a školení liniových manažerů.
Běžně používané personální strategie v době finanční nejistoty
V posledních letech ruské společnosti, které překonaly krizi z roku 2008, soustavně rozšiřují své podnikání a přizpůsobují tak počet zaměstnanců tak, aby velké množství pracovníků, než bylo absolutně a minimálně nutné. Nicméně v nedávné…
Rady pro zaměstnavatele v době krize
V posledních letech ruské společnosti, které přežily a překonaly krizi z roku 2008, neustále rozšiřovaly své podnikání a přizpůsobovaly počet zaměstnanců tak, aby poskytly určitý talent, který pokryje jejich skutečné personální potřeby. Nicméně v posledních měsících...
Empatie v podnikání – plus nebo mínus?
Lidský zdroj není neosobní pojem, a ať už se říká cokoliv, personalista musí pracovat s konkrétními lidmi, komunikovat s nimi, snažit se porozumět jejich motivům, důvodům určitého jednání a najít společnou řeč. Zároveň „pronikání do vnitřní svět» kolegové, je důležité, abyste se sami nestali obětí manipulace.
Jak zvýšit produktivitu zaměstnanců
Zvyšování produktivity zaměstnanců může být výzvou i pro toho nejkompetentnějšího manažera. Naštěstí má mnoho manažerů k dispozici významnou sadu motivačních nástrojů. Takže jedním z nejběžnějších způsobů, jak zvýšit motivaci, je…
Produktivita práce ve firmě: výzvy krize
Produktivita práce v Rusku ve srovnání se zahraničím vždy kulhala, kulhá nyní a nejspíš bude kulhat i nadále. V krizi stojí za to se k této problematice vrátit.
Hodnocení efektivity HR oddělení
Jak se mění role HR v moderní společnosti? Jaká očekávání mají top manažeři od práce HR oddělení? Jak se ve vaší společnosti měří efektivita HR oddělení?
Gamify it: jak inspirovat tým k exploitům pomocí herních mechanismů
Stále častěji se na HR konferencích a stránkách oborových publikací lze setkat s pojmem „gamifikace“ – v souvislosti s prací s motivací zaměstnanců, zvyšováním tržeb, posilováním firemní kultury a dalšími úkoly zvyšování efektivity. Co je to gamifikace a proč právě nyní HR komunita o tomto nástroji tak aktivně mluví – ve skutečnosti se používá již dlouhou dobu.
Ukončete pohovor: Pochopte důvody odchodu a podnikněte kroky
Výstupní pohovor lze s klidem nazvat „zlatým standardem“ ve vztahu mezi firmou a odcházejícím zaměstnancem. Pro zaměstnavatele je velmi důležité rozloučit se s cenným zaměstnancem a zároveň od něj přijímat užitečné informace jak si udržet ostatní zaměstnance.
"Vlastní" lidé ve firmě. Nuance vztahů
V praxi často nastává situace, kdy vrcholový management dosadí do kolektivu firmy své příbuzné či známé. Takové jednání může přinášet rizika jak pro chod jednotlivých oddělení, tak pro podnik jako celek.
Co je management?
Každý, dokonce i čerstvý absolvent MBA, ví, že se můžete celý den dohadovat o nejpravdivější a nejlepší definici slova manažer. Ale unavuje mě to. Pojďme se tedy společně zamyslet nad tím hlavním, nad podstatou toho, co od profesionálního lídra očekáváme (zatím neuvažujeme o zbytku vaší práce: zvyšování zisků nebo vydávání lepších widgetů). Co je management?
Firemní školení: rodí se nebo jsou manažeři?
Miliony dolarů a tisíce hodin pracovní doby se každý rok vynaloží na to, abychom vyškolili vedoucí a manažery, aby vedli své zaměstnance a efektivně s nimi komunikovali. Přesto značná část těchto školení nedává požadované výsledky. Mnoho manažerů zůstává špatnými mentory. Možná je důvodem to, že se to nedá naučit?
Jak najít společný jazyk s podřízenými? Dva příklady, které by se rozhodně neměly opakovat
Tatiana byla úžasná, vysoce motivovaná manažerka v mezinárodní organizaci se sídlem ve Washingtonu DC. Po povýšení na vedoucí pozici zdědila malý tým zaměstnanců. Její bezprostřední podřízení byli velmi kategoričtí, cyničtí, přímočarí...
Kompilace manažerských výkazů vnitropodnikově i externě
Kromě finančního reportingu pro akcionáře a protistrany, který se skládá z rozvahy, výkazu zisku a ztráty a cash flow, stále více společností pravidelně připravuje manažerské reporty, které jsou nezbytné pro rozhodování vrcholového managementu.
6 pravidel pro úspěšný outsourcing účetnictví
Klíčem k efektivitě outsourcingu účetnictví je kompetentní příprava na převod procesu, která začíná ihned po rozhodnutí přejít na outsourcing a končí podpisem smlouvy s poskytovatelem služby. Na převod se můžete připravit sami, s pomocí externích poradců nebo specialistů vybraného poskytovatele. V každém případě existuje několik univerzálních doporučení, díky kterým bude přechod na outsourcing co nejpřehlednější a nejrychlejší a jeho další využití - pro firmu efektivní.
Budování týmu snů!
Pokud opravdu chcete udělat skok vpřed ve svém osobním nebo profesním rozvoji, budete muset rozšířit svůj okruh úzkých vazeb. Když najdete tři lidi, kteří vám pomohou změnit život, vaším cílem bude přitáhnout je do svého vnitřního kruhu a vytvořit spolehlivé vztahy založené na důvěře a respektu. Je to skvělé, ale kde takové lidi najít?
Jak sepsat smlouvu o outsourcingu
Jak si udržet hodnotného zaměstnance? Očkování proti tvrdému managementu
Řešení problémů v týmu pomocí situační analýzy
Každý člověk denně vědomě či nevědomě provádí situační analýzu (nebo analýzu skutečných situací). Bez toho neuděláš ani krok. Potřebujeme analýzu současných událostí, abychom se mohli rozhodnout, jak se chovat v budoucnu. Situační analýza je proces hodnocení vnějších a vnitřních okolností za účelem stanovení racionálního postupu. Technologicky se skládá ze tří po sobě jdoucích autonomních stupňů (postupů). Situační analýza se také nejúčinněji využívá k tomu, aby pomohla týmu identifikovat aplikované problémy a nalézt efektivní řešení.
Posouzení ekonomické efektivnosti služby personálního managementu
Článek je publikován v rámci spolupráce mezi HRMaximem a kandidátem ekonomických věd, ředitelem zelenodolské pobočky Ústavu ekonomiky, managementu a práva, docentem katedry marketingu a ekonomiky Ústavu ekonomiky, managementu a práva (Kazaň) - Ruslan Jevgenievič Mansurov. Nejnovější…
Je nutné určit potřebný počet specialistů ve firmě
Otázky stanovení optimálního počtu zaměstnanců společnosti byly vždy aktuální a do jisté míry i kontroverzní. Navíc, pokud vezmeme v úvahu otázky stanovení potřebného počtu pracovníků, pak jsou tyto otázky zpracovány docela dobře. Již od sovětských dob (zejména pro průmyslové podniky) různé normy pro počet personálu, normy údržby zařízení, časové normy pro různé práce atd. nové technologie.
Problematika stanovení počtu pracovníků specialistů v řídících útvarech, jako je účetní, plánovací a ekonomický útvar, finanční útvar apod., zůstává málo rozvinutá. Pokud se podíváme na regulační rámec sovětské éry, pak jsou tyto metody a normy beznadějně zastaralé s ohledem na prudce rostoucí požadavky kladené v tržní ekonomice.
Principy adaptability ve struktuře organizace
V dynamickém a stále více nestabilním světě již tradiční metody řízení založené na rigidních plánech a programovatelných rozhodnutích nefungují. Změna si vynucuje přesun zaměření od předvídání změn k metodám budování organizací, které dokážou přijmout změny a přeměnit nestabilitu ve svůj prospěch. Stejně jako v přírodě, abyste přežili v rychle se měnícím prostředí, musíte se mu přizpůsobit. Pro vytvoření adaptivní organizace je nutné porozumět zákonitostem a rysům jejího fungování.
Jak se vypořádat s nesplácením spotřebitele?
Tento problém je méně častý v maloobchodě a častější v sektoru služeb.
V počáteční fázi byste se měli pokusit takové protistrany kontaktovat a nejprve ústně a poté písemně deklarovat své nároky. Praxe ukazuje, že v 10-15% případů to funguje. A v naší knize uvádíme několik variant takových dopisů.
Je třeba posoudit ekonomické škody z vysoké fluktuace zaměstnanců
Článek je publikován v rámci spolupráce mezi HRMaximem a kandidátem ekonomických věd, ředitelem zelenodolské pobočky Ústavu ekonomiky, managementu a práva, docentem katedry marketingu a ekonomiky Ústavu ekonomiky, managementu a práva (Kazaň) - Ruslan Jevgenievič Mansurov. Nejnovější…
Práce s nezávislými pracovníky: kdo má pravdu, kdo se mýlí
Freelancers jsou zaměstnanci, kteří jsou najímáni na jednorázové práce, když ve státě není potřeba zaměstnance nebo jsou jejich zaměstnanci zaneprázdněni jinými projekty. Názory na práci s nezávislými pracovníky jsou obvykle rozděleny 50/50: někteří mají hrozné zkušenosti, někteří jsou velmi pozitivní. Klienti zpravidla nadále oslovují ty freelancery, u kterých nebyly problémy v načasování a kvalitě provedených prací. V článku se budeme zabývat výhodami a nevýhodami nezávislého pracovníka a také vlastnostmi procesu práce s ním.
Medvěd a sekretářky (pohádka o sekretářkách a vůdcích)
Byl jednou jeden medvěd jménem Mikhal Potapych. Byl majitelem středně velkého nákupního a prodejního podniku a zároveň byl ředitelem, protože se správně domníval, že bez dozoru Majitele služebnictvo celý podnik zatáhne do nor a prohlubní. …
Tři draci pro začínajícího manažera
Pozor, kolegové! Přečtěte si pozorně tento článek. Možná vás zachrání před strašlivým nebezpečím a pomůže vám nejen přežít první manažerské problémy, ale také se odehrát jako úspěšný vůdce v budoucnu.
Vlastnosti personálního řízení malého podniku
Charakteristickým rysem malého podniku je úzká interakce vedení se zaměstnanci. Malé podniky často nemají dokumenty o regulaci personální práce a existuje systém neformálních instalací. To podporuje individuální přístup ke každé situaci a zaměstnanci, vede to však ke konfliktům, projevování osobních sympatií a nelibostí manažera vůči zaměstnancům. Zvažme, jaké metody efektivního personálního řízení malého podniku zvýší produktivitu práce a zajistí úspěch podnikání.
Jak požádat o zvýšení platu
Často se vedoucí strukturálních divizí obracejí na personální službu s žádostí o pomoc při zvyšování mezd svých podřízených. Personalisté zpravidla ochotně souhlasí s pomocí a přímluvou u generálního ředitele, fungujícího jako jakýsi „parlamentní“. Jak často ale zaměstnanci HR oddělení navyšují své odměny? A co když plat HR ve firmě už dávno potřebuje navýšení a vedení o tom vůbec neuvažuje? Tento článek si nečiní nárok na to, že je povinným návodem k akci, ale techniky v něm popsané byly vyzkoušeny v praxi a mohou být užitečné.
Machiavelliho syndrom. O odporu vůči změnám v organizaci
Změna vždy narážela na odpor. Poprvé toto téma nastínil zakladatel evropské politické vědy Nicolo Machiavelli ve svém pojednání The Sovereign (1513): „Není nic těžšího než podniknout něco nového, nic riskantnějšího... nebo nejistějšího než vedoucí...
Expresní posouzení stavu značky HR
Přesně naopak: „špatná rada“ v řízení
Samozřejmě, že následující „doporučení“ týkající se managementu připomínají spíše známé „špatné rady“ Grigorije Ostera než návod k akci. Je ironií, že pomocí těchto „obrácených“ tipů jsme se snažili jasně ilustrovat „zakázané triky“ vedení, které by neměly být používány v pracovní síle, pokud chcete dosáhnout efektivního řízení a výkonu svých zaměstnanců. Znalost těchto triků může být také užitečná při diagnostice zlovolného vedení.
Jak vytvořit vnitřní byrokracii
„Bez kusu papíru jsi brouk,“ říká ruské přísloví. Mimochodem, hmyz, tzn. hmyz je nejprosperující třídou. Malé firmy se cítí docela pohodlně bez zbytečného papírování. Pokud ale váš „bug“ rychle roste, budete muset myslet i na ně!
Pokud podřízený "hvězdi"
V týmu, který řídíte, jsou často zaměstnanci, kteří jsou chytřejší, silnější, vzdělanější než vy. To je přirozený proces, říkají psychologové, obyčejná inteligence, ta, která nám umožňuje sčítat v našich myslích obrovská čísla nebo vyvinout design nejmodernější vložky, s věkem mizí. Vrchol inteligence je 25 let, poté z fyziologických důvodů plynule klesá. Ale etická inteligence, která nám dává možnost úspěšně komunikovat s lidmi, s věkem roste. Proto je zcela přirozené, že mladé ambiciózní talenty řídí zralí a zkušení lidé. Předpokládá se, že v moderním podnikání je to etická inteligence, která je více žádaná a přináší více dividend než běžná inteligence, kupodivu. Ale je to zvláštní?
Manipulace vůdce
Neexistují žádní nezmanipulovatelní vůdci. Pokud vůdce věří, že se mu to nestává, pak to znamená jediné: je s ním manipulováno obzvlášť obratně. Jednostranná závislost jednoho člověka na druhém povzbuzuje závislého k rozvoji různé způsoby dopad na svého šéfa, a to jak obranné, tak útočné vlastnosti. Projděte si navrhovaný soubor metod manipulace a vyhodnoťte pravděpodobnost jejich výskytu ve vašem prostředí.
Systém řízení podle cílů (výsledků)
Systém řízení podle cílů získal mezi odborníky široké uznání, protože poskytuje dobré výsledky při dosahování plánovaných ukazatelů. V důsledku koordinace cílů na všech úrovních a ve všech vazbách se zvyšuje motivace k práci a zájem o dosažení cílů a cílů. Jasný časový rámec pro řešení problémů organizace umožňuje směřovat ke konečnému výsledku po malých krocích.
Sjednocení organizačních struktur podniků holdingu. Nutnost změn při přechodu na jednotný mzdový systém
Proces formování holdingu nebo provozní společnosti je spojen s řešením řady úkolů právního, manažerského i politického charakteru a jak ukazuje praxe, úkolu vytvoření jednotné organizační struktury není v této fázi věnována náležitá pozornost. Zavzpomínat na…
Plánování práce HR manažera
Efektivita práce personálního oddělení závisí nejen na výši výdajů na personální řízení, ale také na tom, jak personalista hospodaří se svým nejcennějším zdrojem – časem. Často se důležité a naléhavé úkoly zdržují kvůli nízké sebekázni, neschopnosti stanovit priority úkolů, „zaneřáděnému“ pracovnímu prostoru, telefonátům a návštěvám, které je třeba rozptylovat. Personalisté si často kladou otázku: jak si zorganizovat práci během osmihodinového pracovního dne?
Co brání vedoucím efektivně řídit podřízené
S použitím pouze tří zdrojů - zkušeností, intuice a zdravého rozumu - vůdce neznatelně získává problémy. V důsledku toho musí neustále bojovat s realitou, místo aby si užíval profesionální práci. Snažili jsme se formulovat ty problémy lídra, které se zdají být nejtypičtější. Ne všechny jsou vlastní všem současným vůdcům. Některou z vyjmenovaných překážek však najde kdokoli z těch, kteří nejsou nakloněni zatěžovat se pravidelným seberozvojem.
Zlatá pravidla projektového řízení
Projekty jsou ze své podstaty jedinečné. Každý projekt je organizován tak, aby dosáhl svého konkrétního cíle. Projekt může být také samostatným podnikem se specifickými cíli, často včetně požadavků na čas, náklady a kvalitu dosažených výsledků. Existuje však několik obecných zásad, kterými se řídí úspěšné projektové řízení. Říká se jim „zlatá pravidla“ projektového řízení.
Hodnocení efektivity v praxi ruských PR specialistů
Panuje názor, že hodnocení efektivity PR je nutné především pro zákazníka. Hodnocení výkonnosti však umožňuje klientovi nejen vyhodnotit, jak moc PR kampaň ovlivnila objemy prodejů a postavení značky na trhu, ale také umožňuje přesvědčit klienty o potřebě PR aktivit, naznačit klady a zápory. prováděné činnosti a dávat doporučení do budoucna. Představujeme studii provedenou mezi ruskými PR agenturami.
Vyjednávací triky a triky
Obsahová stránka jednání je založena na jednoduchém vzorci: předání informací, argumentace a přijetí společného rozhodnutí. Při realizaci těchto etap se však odvíjí hlavní děj a projevuje se umění vyjednavačů. Vyjednavač musí být schopen rozpoznat, kdy je na něj aplikována ta či ona technika. Zvažte řadu technik vyjednávání, které se používají ve všech třech fázích výše uvedeného vzorce.
Jak zorganizovat a úspěšně vést schůzku
Jednou z nejobtížnějších možností obchodní interakce jsou schůzky – zvláště pokud se konají v situaci konfliktu v organizaci. Kromě toho jsou pro řadu organizací zasedání nejvyšším řídícím orgánem. Tato doporučení vám pomohou udělat porady lépe zvládnutelné, zvýšit pravděpodobnost úspěšných schůzek, snížit riziko konfliktů či nepředvídaných situací a v konečném důsledku pozitivně ovlivnit strategické plány organizace a psychologické klima v týmu.
Obchodní oddělení může fungovat jako hodinky
Obchodní oddělení jakékoli společnosti lze přirovnat k hodinovému mechanismu, který se skládá z pouzdra, hřídele, pružiny, kyvadla, pák a dalších prvků, které se pohybují podle zákonů mechaniky. Obchodní oddělení je také mechanismus, ale místo "pružin" a "kyvadel" - prodejních nástrojů, místo hodináře - vedoucí obchodního oddělení.
Klíčové odpovědnosti vedoucího organizace efektivního řízení
Dobrá práce začíná pečlivou organizací. Pokud chcete, aby byla práce provedena v náležité kvalitě a v požadovaném termínu, musíte organizaci tohoto procesu věnovat velkou pozornost. Pokud jsou požadované odpovědnosti prezentovány ve formě seznamu, pak bude zahrnovat následující funkce: stanovení úkolu a organizace implementace, rozdělení odpovědností a zajištění interakce, budování vztahů, analýza výsledků, audit účinnosti procesů atd. Jak realizovat je v praxi?
Výpočtové koeficienty fluktuace zaměstnanců
Fluktuace zaměstnanců je obvykle sledována registrací osob, které se vzdaly, a předpokladem, že bude najat nový zaměstnanec, který toho, kdo odejde, nahradí. Ukazatel poločasu rozpadu vždy ukazuje, že tendence zaměstnanců opouštět společnost je nejvyšší v prvních týdnech práce; měly by být zohledněny, aby se ukázalo, zda společnost na začátku jejich práce ve srovnání s předchozím obdobím skutečně přichází o obzvlášť velký počet zaměstnanců. Míra propouštění se nejsnáze vypočítává a používá se nejčastěji. Může však být dezorientující ze dvou důvodů.
Nejnovější zdroj: Loyalty Chaos
"Seznamte se. To je Vladimir Leonidovič, velmi slušný a čestný člověk,“ představuje klientka zaměstnance. Konzultant předstírá, že je "čajník" a ptá se: "A ty, Vladimíre Leonidoviči, kdo je v organizaci?" A opět dostává odpověď od klienta: „Říkal jsem ti to! Tento…

Obchodní podmínky v Rusku jsou takové, že lidé s velmi rychlým myšlením se ukazují jako nejúčinnější. Příliš často dochází k neúspěchům, změnám prostředí – je potřeba rychle přijmout efektivní řešení. Prostě není čas sedět, hodnotit, přemýšlet. Úspěšní podnikatelé s...
Vlastnosti ruské manažerské etiky
Každý národ má své zvyky, tradice, kulturu, politické a státní uspořádání. To vše má dopad na obchodní vztahy. Například jedním z parametrů národního stylu řízení je mechanismus rozhodování (individuální, kolektivní, kolegiální). NA…
Lidská slabost musí být využita
Co je vyjednávání – proces, konfrontace, bitva, prostě práce? Vyjednavači jsou na sobě příliš závislí. Jak řekli Ilf a Petrov, souhlas je úplný nesouhlas stran. Navíc v každém případě jednáte s jinými lidmi, jinými společnostmi.
Definice SWOT analýzy
"SWOT - analýza" je klasická metoda analýzy rizik a vývoje variant projektové strategie. SWOT je zkratka anglických slov Strength (síla), Weakness (slabost), Opportunity (příležitost), Threat (hrozba). Jak název napovídá, význam analýzy spočívá v protikladu („vážení“) protichůdných kvalit projektu:
Pohled zvenčí: Slepice po zrnu / ruští podnikatelé to budou mít nejtěžší
Rok krize je za námi. Nyní nezáleží na tom, zda krize skončila nebo ne. Za poslední rok se objevila nová realita. Všichni se pomalu přizpůsobovali novému stavu trhu: snížili počet zaměstnanců, naučili se obejít se bez úvěrů, hypoték, firemních dovolených a ...
Sotva řečeno, než uděláno, aneb metodika pro stanovení cílů
Každý vedoucí ve své každodenní praxi dělá několik nezbytných věcí: plánuje, kontroluje, chválí nebo nadává a samozřejmě rozděluje úkoly zaměstnancům. Ale ne vždy a ne všechno dopadne tak, jak bychom si přáli.
Migrace personálu
Povýšení nebo změna rozsahu funkčních povinností je nejen vážnou „zkouškou síly“ zaměstnance, ale také dobrým způsobem, jak předejít řadě obtížných problémů v personálním řízení. Jak probíhají vnitroorganizační přesuny ve firmách a jaké problémy řeší personální rotace?
Optimalizace nebo snížení nákladů: jak najít správnou cestu?
V současné finanční a ekonomické situaci v zemi i ve světě musí řada firem hledat cesty, jak přežít. Někdo zběsile spěchá s diverzifikací svého podnikání, někdo masově škrtá zaměstnance a někdo se snaží zachránit sekvestrací rozpočtu. Jak se rozhodnout, co dělat? Odpověď na tuto otázku leží v rovině systému rozhodování. Ale je lepší dělat i špatná rozhodnutí, než nedělat nic a žádné nedělat.
Odstraňte destruktivní vedení

Neztrácejte. Přihlaste se k odběru a obdržíte odkaz na článek na svůj e-mail.

Týmová práce je téměř vždy vnímána jako něco extrémně pozitivního, protože pokud spolupracujete, existuje možnost dosáhnout synergie a realizovat ty projekty a dokončit ty úkoly, které by byly pro jednoho člověka příliš „neúnosné“. A výsledku v týmové práci je dosaženo pouze tehdy, když úsilí všech jeho členů směřuje jedním směrem. A odpovědnost za všechny výsledky nese také skupina lidí, a ne jen jeden člověk.

I při práci v týmu však každý člověk může a měl by umět samostatně myslet a pracovat. Týmová hra nemůže být v žádném případě považována za záruku zbavení se neúspěchů, zejména pokud jde o podnikání, protože kolektivní organizace práce má nejen své výhody, ale i své slabé stránky.

Jaké jsou tedy vlastnosti týmové práce a co lze přičíst jejím pozitivním stránkám a co jejím nevýhodám? Dnes se pokusíme na tyto důležité otázky odpovědět.

Něco málo o týmové práci

Předně je třeba poznamenat, že týmová práce je jednou z forem. Není nutné, aby tým měl zaměstnance stejného postavení – všichni členové týmu mohou mít své vlastní pozice a pravomoci, ale povinnosti a práva by měly být vždy pro všechny stejné. A to je velmi důležité, protože i přes rozdíl v postavení by všichni „hráči“ měli mít stejné pozice.

Pokud jde o stejné povinnosti a práva, je tato rovnost základním principem týmové práce, protože jeho prostřednictvím lze objektivně popsat potenciál všech členů týmu ve formě uvažované aktivity.

A aby byl tým úspěšný a jeho fungování podávalo odpovídající výsledky, je nutné, aby byly splněny následující podmínky:

kompetentní
Mít jasné a stručné cíle
Správný výběr členů týmu
Dostupnost podrobného systému práce
Schopnost lidí pracovat v týmu

A pouze při splnění těchto podmínek můžeme říci, že týmová práce má smysl. A samozřejmě úplně první věcí, kterou je třeba zvážit, jsou výhody týmové práce.

Výhody týmové práce

Zde můžeme poukázat na následující výhody týmové práce:

V procesu týmové práce se dosahuje takových nápadů, které by s největší pravděpodobností při běžné práci ani nevznikly. To lze vysvětlit skutečností, že při práci ve standardním režimu člověk prostě nemůže překročit hranice své autority, což znamená, že nemá přístup k nástrojům, pomocí kterých by řešil všechny problémy.
Jak jsme řekli na samém začátku, tým i 3-4 lidí může dosáhnout hodně skvělé výsledky než jeden člověk, což je způsobeno synergickým efektem, kdy součet potenciálu jednotlivých prvků je větší než celek
Pokud je tým vytvořen s přihlédnutím ke všem relevantním, bude vždy brát ohled na myšlenky, nápady a názory všech svých členů.
Vzhledem k tomu, že tým je ve většině případů charakterizován spoluprací specialistů z různých organizačních jednotek (pokud mluvíme o práci v organizaci), je poměrně obtížné, někdy dokonce přímo nemožné, vyvíjet tlak na práci týmu na některý z vyšších celků.
Vzhledem k tomu, že každý z účastníků je v týmu přijímán, můžeme říci, že je to záruka, že se v okruhu týmu jistě objeví zajímavé nápady a při jejich projednávání bude zohledněno maximum detailů účet. Tím se výrazně snižuje pravděpodobnost chyby.
Týmová práce je téměř 100% zárukou, že budou v činnosti identifikovány případné nedostatky. Pokud je jeden člověk nepřetržitě odpovědný za určitou oblast práce, jeho vize je „zatažená“, protože už mu všechno začíná být povědomé, a proto mu mnoho detailů může jednoduše uniknout. Ale když se na stejné věci podívá jiný člověk, nebo dokonce několik, stanou se vidět naprosto všechny nedostatky.
Týmová práce dává lidem připravenost, odhodlání a schopnost spolupracovat, a to i v případech, kdy dochází k interakci lidí velmi odlišných postavení.
Pokud měl člověk alespoň jednou možnost pracovat v týmu, stává se otevřenějším, tolerantnějším a loajálnějším ke kolegům, v důsledku čehož pro něj v budoucí práci bude mnohem snazší stýkat se nejen s ostatními zaměstnanci, ale i s jinými organizačními jednotkami.
Týmová práce pěstuje v člověku toleranci k lidem kolem sebe, uvádí ho do pořádku, formuje respekt k cizím názorům a schopnost kompetentně vést dialogy a také ho čas od času učí odsouvat své zájmy do pozadí, obecně má obrovský pozitivní dopad na celý tým a její práci
Člověk, který se dokázal etablovat jako efektivní týmový hráč, pro sebe otevírá široké vyhlídky a také získává cenné zkušenosti, které mohou být užitečné jak pro něj, tak pro organizaci, kde pracuje.
Všichni členové týmu, společně i po jednom, mají možnost jej maximalizovat a implementovat do praxe
Pokud tým patří k personálu jakékoli velké organizace, pak má tato organizace všechny šance na racionálnější a efektivnější využití potenciálu svých zaměstnanců, protože budou schopni pracovat na řešení těch problémů a úkolů, které jsou mimo rámec odpovídající jejich obvyklému stavu
Pokud tým patří mezi pracovníky malé či střední firmy, pak prostřednictvím týmové práce lze dojít k plnému využití schopností, znalostí a dovedností všech zaměstnanců. Tým může nahradit i jednoho specialistu, kterého firma není schopna přizvat do práce.

Je snadné vidět, že týmová práce má spoustu výhod, a pokud se naučíte vidět tento potenciál v týmové práci, můžete dosáhnout skutečně nebývalých výšin.

Ale pokud může být „horký“, pak může být „studený“. Jinými slovy, týmová práce má také řadu nevýhod.

Nevýhody týmové práce

Nevýhod týmové práce je mnohem méně, ale je třeba je zmínit. Mezi nimi jsou následující:

Týmová práce vyžaduje dodatečné časové náklady. Faktem je, že členové týmu si na sebe musí „zvyknout“, což může zabrat spoustu času. Navíc to chce také čas najít vhodnou formu spolupráce.
Týmová práce se vyznačuje určitou pomalostí, která je nejvíce patrná, když je v týmu hodně lidí, a také když jeden z členů kombinuje týmovou práci s individuální prací. Často je také obtížné shromáždit všechny účastníky na jednom místě současně, což negativně ovlivňuje celý pracovní proces.
Značné časové náklady mohou také nastat, pokud jeden z členů týmu nevlastní techniku týmové práce. To může sloužit mimo jiné jako příčina vážných neshod a dokonce
V týmové práci mohou být důležitá rozhodnutí zdržována kvůli rozdílným pohledům členů týmu na stejné věci, které lze zobecnit pouze zdlouhavými diskusemi.
Chuť členů týmu pracovat může negativně ovlivnit anonymita výsledků činností. Nevýkonný zaměstnanec se může „zakrýt“ výkonným, pokud je jeho výkon nízký. V týmové práci není motivace k ambicím, protože za úspěch neexistuje žádná individuální odměna
Pokud je pro člověka týmová práce navíc, může mu to začít brát velký počet síly. Z tohoto důvodu je nutné pochopit, zda se člověk s touto zátěží dokáže vyrovnat, nebo je třeba přehodnotit úkoly týmové práce.

Je ale důležité říci, že pokud dokáže úspěšně uplatňovat principy teambuildingu a dokáže najít individuální přístup ke každému členovi týmu, má šanci vytvořit efektivní tým a ujistit se, že výhody týmová práce převažuje nad nevýhodami.

JSTE TÝMOVÝ HRÁČ: Pokud chcete vědět, jaké místo v týmu byste měli zastávat, a také abyste pochopili, zda jste sami schopni vést lidi, musíte určit nejen své osobní vlastnosti, ale také zjistit, do které z týmových rolí se nejlépe hodí. ze všech. Proto vám doporučujeme absolvovat náš specializovaný kurz sebepoznání (je umístěn), který vám odhalí vaše rysy týmového hráče a poskytne vám obrovské množství dalších informací o vaší osobnosti, jejichž držení zvýší vaši osobní efektivita nejen v týmové práci a nejen v práci obecně, ale v každé oblasti života.

Přejeme vám dobrou náladu a sebepoznání!

Každý vůdce se snaží vytvořit dobře koordinovaný a dobře fungující tým. K tomu je nutné umět správně umístit akcenty, vyhlazovat konflikty a kompetentně plánovat události. Předpokládá se, že týmová práce na projektu může přinést větší zisk než práce samostatně. Mezitím je to první v praxi, které vyvolává velké obavy a negativní reakce. Je to dáno především neschopností takové aktivity správně organizovat. Pojďme se podívat na principy týmové práce.

Obecná informace

Co je týmová práce? Je třeba říci, že ne každá skupina specialistů se může stát přátelským a vysoce profesionálním týmem. Tým je malý počet zaměstnanců s doplňujícími se dovednostmi, spojených společnou myšlenkou, usilujících o společné cíle a nesoucích stejnou odpovědnost za jejich realizaci. V takovém kolektivu jsou individuální zájmy odsunuty do pozadí. Každý člen skupiny musí mít vysokou odbornou úroveň, schopnost rozhodování a interakce se zbytkem jejích členů. Týmová práce znamená závislost specialistů na sobě navzájem. V tomto ohledu probíhá v rámci skupiny neustálá výměna informací.

Specifika organizace

Dobře koordinovaná týmová práce je výsledkem kompetentních manažerských aktivit. Tým musí projít několika fázemi:

Přizpůsobování. V této fázi probíhá vzájemné informování a hodnocení stanovených úkolů. Členové skupiny spolu opatrně komunikují, tvoří se trojice nebo dvojice. V procesu adaptace se lidé nějakým způsobem vzájemně kontrolují, určují si vzájemně přijatelné vzorce chování. Efektivita týmové práce v této fázi je velmi nízká.
Seskupování. V této fázi se lidé sbližují na základě zájmů a sympatií. Zároveň se odhalují rozpory mezi individuální motivací a cílem týmové práce. Členové skupiny mohou požadavky oponovat. To určuje míru povolené emoční reakce. Sekretářka například hází papíry a hodnotí reakci ostatních na tuto akci.
Spolupráce. V této fázi si členové skupiny uvědomují touhu pracovat na daném úkolu. Začíná konstruktivní a otevřená komunikace, poprvé se objevuje zájmeno „my“.
Regulace práce. V této fázi se vytvářejí schémata interakce v týmu. V této fázi se objevuje důvěra, ale posouvá se na vyšší úroveň.
Funkční. V této fázi jsou přijímána konstruktivní rozhodnutí o úkolu. Každý účastník má svou vlastní roli. Tím otevřeně projevuje a odstraňuje konflikty. V této fázi začíná opravdová týmová práce. Ve skupině se vytváří příznivé klima. Všichni účastníci chápou hodnotu plánovaných ukazatelů, podnikají kroky k jejich dosažení. Týmová práce v této fázi je považována za nejúspěšnější.

jevy

Psychologové popsali některé efekty, které vznikají při práci v týmu. Mezi nimi stojí za zmínku:

objemový fenomén. Výsledek týmové práce bude záviset na počtu členů skupiny.
Fenomén kvalitní kompozice. Úkoly týmové práce budou nejúspěšněji realizovány, pokud jsou členové skupiny různého věku a pohlaví, ale prakticky stejných sociálních vlastností.
Konformismus. Změna v přesvědčení nebo chování účastníků je řízena domnělým nebo skutečným skupinovým tlakem. Hodnota veřejného mínění je pro každého člena dostatečně vysoká. Všichni účastníci proto respektují společně vytvořené normy.
Deindividualizace. Zahrnuje ztrátu sebevědomí a vznik strachu z hodnocení v podmínkách anonymity, které se nezaměřují na konkrétní osobu.
Efekt přesunu rizika. Skupina činí nejméně nebo nejvíce riskantní rozhodnutí ve srovnání s těmi, která by vyvíjeli účastníci individuálně.
"zaokrouhlení" myšlení. Členové skupiny hledají řešení, které by vyhovovalo všem. Zároveň jsou vyřazeny docela realistické možnosti.
veřejná lenost. Při sdílení odpovědnosti rovnoměrně mezi všechny účastníky začnou společně zhoršovat své ukazatele výkonnosti.

znamení

Týmová práce zahrnuje neustálou diskusi mezi účastníky. Má za cíl zlepšit spolupráci. Všichni specialisté se cítí být součástí pracovní komunity. Cítí se kompetentní, vykonávají určité úkony samostatně a nesou odpovědnost za následky. Každý účastník svobodně navrhuje své nápady a kritizuje ostatní. Členové skupiny jsou si vědomi úkolů ostatních, mají určitou představu o schopnostech a talentu každého z nich. To znamená přítomnost vzájemného respektu a zájmu všech účastníků. Všichni členové skupiny se přitom snaží o otevřený dialog. Informace rychle, neustále a cíleně přecházejí od jednoho účastníka k druhému.

Obyčejné chyby

Schopnosti týmové práce se rozvíjejí v průběhu času. Ze skupiny specialistů nelze okamžitě vytvořit úspěšný a přátelský tým. Vůdce má v tom zvláštní roli. Právě na něm ve větší míře závisí efektivita týmu. Mezitím v praxi vedoucí dělají vážné chyby při organizování kolektivních aktivit. Výrazně snižují efektivitu práce. Mezi nejčastější patří následující:

Nesoulad mezi vedoucím, týmem a typem úkolu přiděleného lidem.
Neúspěšný výběr specialistů pro vytvoření skupiny.
Absence jasně definovaného cíle nebo kritérií pro jeho realizaci.
Nepříznivé sociálně-psychologické klima.

závěry

Všem těmto chybám se lze vyhnout. Téměř každého člověka motivují k práci tři složky: platba, úrok a společenský význam. Prvním dvěma složkám je v praxi věnována poměrně velká pozornost. Zároveň o společenský význam na lidi se často zapomíná. Mezitím si členové týmu musí být jisti, že realizují důležitý projekt, který podniku přinese zisk.

Vedoucí týmu

Má zvláštní roli. Kromě přímého vedení, plánování a kontroly musí vedoucí umět tým motivovat a organizovat, rozvíjet v něm základy samosprávy. Vzhledem k lidskému faktoru je poměrně obtížné tyto úkoly v praxi realizovat. Klíčovým kritériem pro výběr vůdce je jeho představa o organizaci činností týmu. Hlavním nástrojem vlivu bude pozitivní a negativní Zpětná vazba. Efektivní týmová práce bude do značné míry záviset na osobních, bude reprezentovat tým v interakci s ostatními a odstraňovat vnější překážky.

Snížení počtu konfliktů

Jak již bylo zmíněno výše, v počátečních fázích je týmová práce doprovázena určitým napětím. Často dochází ke konfliktům. Vedoucí podniku musí vzít v úvahu jejich pravděpodobnost a během tohoto období zacházet se členy skupiny s určitou mírou loajality. Napětí můžete snížit používáním různých tréninků, prací na kreativních úkolech, při kterých se skupina bude cítit jako jeden organismus. Kromě toho je důležité dbát na vypracování jasných pravidel chování. Zároveň je musí formulovat a přijímat přímo členové skupiny. Je také nutné schválit odpovědnost za jejich porušení.

Nuance

Obvykle se tým cítí jako tým, když dosáhne prvního úspěchu. To musí vzít v úvahu vedoucí podniku. První úkol pro tým by měl být obtížný, ale zároveň docela proveditelný v relativně krátkém období. V některých případech se stává, že se skupina příliš ponoří do svých aktivit a ztratí kontakt s reálným světem. To může mít negativní důsledky. Aby se tomuto jevu zabránilo, měl by vedoucí organizovat tok externích informací k účastníkům a odliv informací od nich. To pomáhá udržet tým na správné cestě. Je nemožné naučit se a aplikovat všechny jemnosti procesu. Jakákoli týmová práce zahrnuje přítomnost slabých stránek. V úspěšných týmech jsou kompenzovány přednostmi účastníků.

Jediný způsob, jak může být skutečná odpovědnost za kvalitu přenesena na osobu nebo skupinu, je odpovědnost těch, kdo dělají práci nebo proces.

Složitost většiny procesů v organizaci je nechává mimo kontrolu jakéhokoli jednotlivce a jediný účinný způsob, jak zlepšit nebo přepracovat proces, je spolupráce.

Proč týmy?

Týmová práce má mnoho výhod:

obrovská řada složitých problémů může být řešena spojením znalostí a zdrojů;
řešení problémů vyžaduje širokou škálu znalostí, dovedností a zkušeností;
tento přístup posiluje morálku a pocit vlastnictví prostřednictvím účasti na rozhodování;
zlepšení schopnosti vytvářet vazby mezi odděleními a funkcemi;
doporučení budou pravděpodobněji implementována, pokud pocházejí od jednotlivců.

Zaměstnanci se nebudou moci účastnit činností neustálého zlepšování bez určitého závazku ze strany vrcholového vedení, kultury zlepšování a efektivního mechanismu pro využívání individuálních příspěvků od lidí. Týmová práce by se měly řídit strategií, strukturou a měly by být prováděny promyšleně a efektivně.

Je-li týmová práce správně spravována a rozvíjena, zlepšuje procesy a výsledky rychle a nákladově efektivně prostřednictvím bezplatné výměny nápadů, informací, znalostí a dat. Je důležitou součástí celkové kvalitní organizace, budování důvěry, zlepšování komunikace a rozvíjení kultury vzájemné závislosti spíše než nezávislosti.

Týmové role

Po letech týmového výzkumu doktorka Meredith Belbinová identifikovala osm rolí, které, když jsou všechny přítomny v týmu, dávají mu největší šanci na úspěch. Jedná se o tyto role:

Koordinátor
Tvarovač
Specialista
Hodnotitel
Vykonavatel
Myslitel
Komunikátor
Kolektivista

Koordinátor Skupina vyjasňuje cíle, stanovuje agendu, stanovuje priority, zdůrazňuje problémy, shrnuje, je kritická, ale neovládá diskusi.

Tvarovač dává tvar kolektivnímu úsilí tím, že nahlíží do srdce diskuse a praktických úvah týkajících se proveditelnosti konkrétního projektu. Dokáže vyvinout tlak na tým, ale přináší určité výsledky.

Myslitel je zdrojem originálních nápadů, přání a návrhů, které jsou zpravidla originální a radikální.

Hodnotitel měří a nezaujatě analyzuje as pomocí objektivity tým zastaví a převezme povinnost určit chybný úkol.

Vykonavatel transformuje rozhodnutí a strategie do definovaných a dosažitelných cílů logickým zvažováním cílů.

Komunikátor přesahuje tým a přináší nápady, informace a události. Je to obchodník, diplomat, komunikátor a průzkumník.

Kolektivista přispívá k udržení celistvosti týmu, zabraňuje jeho rozpadu v případě tlaku nebo stresu

Specialista má neustálý smysl pro načasování.
Na všech těchto funkcích záleží a je opomenuto, když žádná z nich není v týmu zastoupena: nejsou tam žádné hvězdy ani extra. Týmovou roli osoby lze určit pomocí Belbinova dotazníku.

Není nutné, aby tým tvořilo osm lidí, z nichž každý plní jednu z rolí, ale v týmu musí být přítomni lidé, kteří jsou schopni tyto funkce vykonávat. V malých skupinách mohou lidé vykonávat více než jednu roli a očekává se, že budou. Kromě toho může analýza stávajících týmů, jejich vytvoření nebo chování pomocí těchto konceptů týmových rolí přinést zlepšení, například:

nízká efektivita vyžaduje dobrého koordinátora nebo kolektivistu;
konflikt vyžaduje tvůrce a silného koordinátora;
skupinové týmy náchylné k chybám potřebují odhadce.

Různé role hrají důležitou roli za různých okolností, například nové skupiny potřebují silného stavitele, aby mohly začít, konkurenční situace vyžadují myslitele s dobrými nápady a ve vysoce rizikových oblastech je potřeba dobré hodnocení. Týmy by proto měly být analyzovány z hlediska toho, jaké role mohou jejich členové hrát a jaké dovednosti tým nejvíce potřebuje.

Přes jasně definované role v týmu mohou být interakce mezi různými osobnostmi častým zdrojem třenic. Tomu se však lze do značné míry vyhnout pochopením rozdílů mezi lidmi. Myers-Briggs Inventory (MBTI) je výkonný nástroj pro týmový a osobní rozvoj, který poskytuje dobře strukturovaný rámec pro pochopení těchto rozdílů. Je založen na identifikaci preferencí lidského chování na čtyřech škálách:

4 MBTI váhy představují dvě opačné preference (dominanty) - většina lidí může používat obě hranice v různých časech, což bude indikovat preference na každé z těchto škál. Existuje celkem osm možných preferencí a typ MBTI osoby obsahuje 4 - E nebo I, S nebo N, T nebo F a J nebo P. Preferovaný (dominantní) typ by měl být určen v době vyplnění dotazníku , její analýzu, následnou zpětnou vazbu a diskusi s kvalifikovaným správcem MBTI.

Pokud je každá preference reprezentována konkrétním písmenem, lze typ osobnosti vyjádřit jako čtyřpísmenný kód, kterých je šestnáct. Tito. ESTJ označuje extroverta (E), který upřednostňuje přijímání informací smyslovými prostředky (S), rozhodování na základě úvahy (T) a úsudku (J) ve vztahu k vnějšímu světu. Osoba s opačnými preferencemi na všech čtyřech škálách bude mít kód INFP; introvert (I), který preferuje shromažďování informací intuitivně (N), rozhodování na základě pocitů (F) a vnímání vnějšího světa prostřednictvím vjemů (P).

16 typů MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

extrovert preferuje akci a vnější svět
Introvert preferuje nápady a vnitřní klid
smyslové myšlení typ se zajímá o fakta, analyzuje je neosobně a pomocí postupu krok za krokem vytváří závěry
smyslově-pocit typ se také zajímá o fakta, ale analyzuje je osobně z pohledu sebe i ostatních.
Intuitivní myšlení typ se zajímá o vzory a možnosti, rozhoduje se na základě neosobní, logické analýzy.
intuitivní-pocit tento typ se také zajímá o schémata a příležitosti, ale rozhoduje se na základě osobních hodnot a jejich dopadu na lidi.
Typ, který preferuje soudnost vnímané ostatními jako žijící spořádaně, plánovaně, schopné regulovat a kontrolovat.
Vnímání typ je ostatními vnímán jako flexibilní, spontánní, projevující ochotu porozumět a snadno se přizpůsobit.

Je zřejmé, že na světě existuje více než 16 typů osobností a je důležité zdůraznit, co můžeme udělat, abychom započítali všech 16 typů Každodenní život. Každý člověk má dominantní typ, ve kterém se cítí nejpohodlněji.

Pro týmovou práci jsou dominantní typy a jejich interpretace velmi důležité a mohou být použity ve vztahu k jednotlivcům, nebo ve vztahu ke skupině považovány za prostředek zlepšování procesů.

Je bezpodmínečně nutné, aby tým tyto kroky nepřeskočil, tj. je lepší sbírat informace osobami s dominantními funkcemi (S nebo N) a rozhodovat se - (T nebo F). Silný typ ST bude tedy preferovat shromažďování faktů (S), logické uvažování v rozhodovacím procesu (T). S nedostatkem času a potřebou věnovat pozornost novým schématům a příležitostem - (N), ovlivňovat lidi - (F).

Problémy a řešení lze zlepšit využitím všech dominantních typů, pokud členové týmu nemají zkušenosti s používáním vlastností, které nejsou charakteristické pro jiný dominantní typ, měli by se poradit s jinými lidmi s opačným typem. Pokud však tým nemá člena, například člena s dominantou (F), měli by jeho členové věnovat zvláštní pozornost důsledkům svých rozhodnutí pro lidi a nejednat v souladu se svými přirozenými preferencemi toto ignorovat nebo se mu vyhýbat. problém.

Rozdíly v osobnosti jsou často výsledkem konfliktu mezi dvěma protichůdnými typy. Například ST si může myslet, že kolega NF nevěnuje dostatečnou pozornost detailům a je nelogický, takže jeho rozhodnutí je nerozumné. NF si může myslet, že ST je „vybíravý“ a nevidí celkový obraz, a může být uražen jeho zjevnou necitlivostí k ostatním.

Použití MBTI dává pochopení, že neexistuje žádné „správné“ nebo „špatné“. Tyto rozdíly a silné stránky vám umožňují pracovat efektivněji. To má pro týmovou práci velký význam a skutečných výhod lze dosáhnout, pokud všichni členové týmu znají svůj dominantní typ MBTI a používají jej v týmu.

Rozvoj týmu

Můžete definovat čtyři fáze, kterými procházejí všechny příkazy v čase:

Formace
Bouřka
Přídělový systém
Výkon

Na pódiu formace (vědomí) pocity, slabosti a chyby jsou umlčeny a neexistuje společné chápání toho, co by se mělo dělat. Lidé příliš neberou ohled na názory druhých a jejich hodnoty.

Etapa napadení (konflikt) riskantnější, protože se otevírají osobní problémy a skupina se více orientuje dovnitř. Hodnoty, postoje a obavy ostatních v týmu jsou stále více zapojeny.

Na jevišti příděl (spolupráce) důvěra a víra se dostávají do popředí se systematičtějším a otevřenějším přístupem, jehož výsledkem je jasnější a metodičtější práce. Lidé jsou oceňováni, cíle jsou vyjasněny, cíle jsou stanoveny, informace jsou systematicky shromažďovány s přihlédnutím ke všem možnostem, jsou připravovány podrobné plány a rozvíjeno pochopení potřeby zlepšení.

Kritéria efektivní (produktivní) fáze jsou flexibilita, vedení určené situací, nedostatek protokolu, energie každého je využita, zvážena základní principy a sociální aspekty rozhodování organizace.

Týmy, které úspěšně projdou těmito fázemi, by měly přijít s lepším výkonem týmu a ukázat:

stanovení jasných cílů a dohodnutých ukazatelů výkonnosti
otevřenost a svobodné vyjádření protichůdných názorů
podporu a důvěru
spolupráce a konflikty
uspokojivé rozhodování
příslušného průvodce
týmová procesní analýza
silné meziskupinové vztahy
příležitost pro individuální rozvoj

Při vývoji svého modelu týmové práce využil John Adair pochopení, že každý tým v reakci na vedení musí být jasně definován. úkoly a dosažení těchto cílů by mělo souviset s potřebami týmy a individuální osob uvnitř ní.

Vedoucí týmu nebo facilitátor by se měl zaměřit na malou centrální část modelu, která se skládá z průniku tří kruhů „akce pro změnu“, existují také tři související, ale samostatné požadavky na vedoucího týmu:

definovat a dosáhnout výsledků práce nebo úkolů, například proces zlepšování
budovat a koordinovat tým
rozvíjet a uspokojovat jednotlivce nutria tým

K provedení těchto úkolů musí vedoucí týmu nebo facilitátor vykonávat následující funkce:

Plánování
Stanovení cílů a záměrů týmu. Vytvořte skutečný plán.
Zahájení
Vysvětlení, proč je tento plán potřebný. Přidělte úkoly členům týmu. Nastavení týmových standardů
Řízení
Vliv tempa. Víra, že všechny akce směřují k cíli. Udržujte pokračující diskusi. Vedení akcí a rozhodování týmu.
Podpěra, podpora
Povzbuzení a disciplína týmu i jednotlivců. Vytváření týmového ducha ke zmírnění napětí a vyrovnání rozdílů.
Informování
Poskytování nových informací týmu. Získávání informací od týmu. Shrnutí návrhů a úkolů.
Školní známka
Kontrola možných důsledků navrhovaného řešení. Hodnocení efektivity týmu.
Pomozte týmu vyhodnotit svůj vlastní výkon prostřednictvím standardů.

Týmový proces, jako každý jiný proces, má vstupy a výstupy. Vysoce výkonný tým má tři hlavní charakteristiky – vysoký stupeň plnění úkolů, významné udržování týmových vztahů a nízkou sebeorientaci.

Ke zlepšení členů týmu může dojít přiřazením další odpovědnosti a pravomoci zastupovat zájmy týmu v procesu. To umožňuje týmu získat respekt.

Skutečná týmová práce zahrnuje několik faktorů:

Výběr a vedení týmu
Týmové cíle
Týmové schůzky
Týmové úkoly
Dynamika týmu
Týmové výsledky a analýzy.

Většina důležitý prvek týmy jsou jeho členy, jsou potřeba lidé se znalostmi a zkušenostmi, jejich počet by se měl pohybovat v rozmezí 5-10 lidí, aby byl tým stále ovladatelný dobré podmínky k výměně názorů. Výběr členů může zahrnovat lidi ze skupin mimo procesy, pokud má smysl je zahrnout, ale někdy tým začíná s jedním nebo dvěma lidmi a postupem času roste.

Týmové cíle musí být dohodnuto na začátku procesu a musí začínat každé setkání týmu. To pomůže zaměřit myšlenky a úsilí členů týmu na cíle a odvést pozornost od jiných problémů.

Před všemi týmová schůzka měla by být připravena a distribuována agenda. Mělo by obsahovat místo, čas a dobu konání schůzky, seznam předpokládaných účastníků, seznam témat, která mají být na schůzce probrána, případné úkoly, které mají členové nebo skupiny připravit, podpůrné materiály, které se budou na schůzce projednávat.

Na schůzce není možné řešit problémy sám. Ty by se měly odrazit v akčním plánu s konkrétními úkoly členů týmu - týmové úkoly. Dohoda o osobní odpovědnosti a časových limitech by měla být rozhodnuta, až se tým sejde, a to vše by mělo být jasně uvedeno v zápisu z jednání.

Interakce mezi členy týmu jsou zásadní pro jeho úspěch. Vedoucí týmu se musí zeptat týmová dynamika a vytvořit kulturu kreativity, odstranit překážky při vytváření nápadů, povzbudit všechny členy, aby přispívali a podporovat všechny členy týmu.

Funkce příkazu je účinná, když jsou implementovány výsledky příkazu. Týmová kontrola a analýza udržuje své členy zaměřené na cíle a podporuje pokrok a pomáhá identifikovat problémy.

Vzdělání

Jedinečnou vlastností, která hovoří o zlepšení týmové práce, je vyjádření dobrovolné touhy lidí být připoutáni ke skupině. Školení členů týmu a vedoucích je základem všech úspěšných programů zlepšování, které zajišťuje, že lidé rozumí konceptu týmové práce a nástrojům a metodám, které mají být použity v programu zlepšování.

Školení musí být průběžné, aby se přizpůsobilo nejen změnám v technologii, ale také změnám prostředí, ve kterém organizace působí, její struktury a hlavně jejích lidí. Na kvalitu školení lze pohlížet jako na cyklus zlepšování, jehož prvky jsou:

Poskytování školení v rámci politiky kvality
Přidělení odpovědnosti za přípravu
Definice cílů školení
Vytvoření učební struktury
Stanovení potřeb školení
Příprava učebních osnov a materiálů
Realizace a kontrola procesu přípravy
Vyhodnocení výsledků
Analýza efektivity tréninku.

I když politika kvality zůstane nezměněna, je potřeba zajistit, aby byly stanoveny nové cíle pro zlepšení kvality výuky nebo - směry pro zlepšení a zvyšování standardů - pokud již bylo cílů dosaženo.

Investoři do lidí

Jedná se o britský národní standard (Investors in People (IiP)), který stanovuje úroveň dobré praxe pro školení a rozvoj lidí za účelem dosažení obchodních cílů. Tento standard byl vyvinut v roce 1990 National Training Working Group ve spolupráci s předními organizace, personál, odborníci. Poskytuje základ pro zlepšení výkonnosti organizace a její konkurenceschopnosti prostřednictvím plánovaného přístupu k rozvoji a prezentaci cílů a rozvoje lidí k dosažení těchto cílů. Proces je cyklický a měl by generovat kultura neustálého zlepšování.

Standard Investor in People je založen na čtyřech klíčových principech, jak ukazuje následující tabulka:

Zásady	Ukazatele	Důkaz
Závazky Investor do lidí je plně oddán rozvoji svého personálu, aby dosáhl svých cílů a záměrů	1. Organizace se snaží podporovat rozvoj svých lidí	Vrcholový management může popsat strategie, které by měly být zavedeny na podporu rozvoje lidí s cílem zlepšit výkonnost organizace. Manažeři mohou popsat konkrétní akce, které byly a jsou podnikány na podporu rozvoje lidí
	2. Lidé jsou povzbuzováni k vlastnímu zlepšování a práci s ostatními lidmi.	Lidé mohou uvést příklady toho, jak byli povzbuzeni ke zlepšení jejich vlastního i cizího.
	3. Lidé věří, že jejich přínos pro organizaci je uznáván	Lidé mohou popsat, jak byl jejich přínos pro organizaci uznán. Lidé věří, že jejich příspěvky jsou uznávány
	4. Organizace se zavázala k vyvažování příležitostí pro rozvoj lidí	Vedení by mělo vytvářet strategie k zajištění rovných příležitostí pro rozvoj lidí. Manažeři musí vytvořit konkrétní kroky, které mohou a které podnikají, aby vytvořili rovné příležitosti pro rozvoj lidí.
Plánování Investor in People otevřeně hovoří o cílech a o tom, co lidé musí udělat, aby jich dosáhli.	5. Organizace má plán s jasnými cíli, kterým každý rozumí.	Organizace má plán s jasnými cíli. Lidé dokážou důsledně vysvětlovat cíle organizace na úrovni svých rolí v ní. Skupiny konzultují cíle organizace
	6. Rozvoj lidí v souladu s cíli a směry organizace	Organizace má jasné cíle, které propojují rozvoj lidí, cíle a směřování organizace, jejích týmů i na individuální úrovni. Lidé jasně chápou své kroky k rozvoji sebe a organizace jako celku
	7. Lidé chápou svůj přínos k cílům organizace	Lidé mohou vysvětlit svůj přínos k cílům organizace
Akce Investice do lidí efektivně rozvíjí lidi za účelem řízení jejich produktivity.	8. Manažeři efektivně podporují rozvoj lidí	Organizace musí zajistit, aby manažeři měli znalosti a dovednosti pro rozvoj lidí. Manažeři na všech úrovních chápou, co potřebují k podpoře rozvoje lidí
	9. Lidé se efektivně učí a rozvíjejí	Noví lidé nebo lidé v nové práci musí potvrdit, že obdrželi účinnou úpravu. Organizace musí ukázat, že se lidé efektivně učí a rozvíjejí.
Školní známka Investice do lidí rozumí dopadu investic do lidí na jejich výkon	10. Rozvoj lidí zvyšuje efektivitu organizace, jejích týmů, jednotlivců	Organizace musí ukázat, že rozvoj lidí zlepšuje výkonnost organizace, jejích týmů, jednotlivců.
	11. Lidé chápou dopad rozvoje lidí organizace na efektivitu organizace samotné, jejích týmů, jednotlivců	Vrcholový management chápe, že všechny náklady a přínosy rozvoje lidí ovlivňují výkonnost organizace. Lidé dokážou vysvětlit dopad rozvoje na efektivitu organizací, týmů.
	12. Organizace dělá maximum pro rozvoj lidí	Lidé mohou poskytnout příklady relevantních zlepšení, která byla provedena pro jejich rozvoj

Čtyři principy iterativního procesu jsou rozděleny do 12 ukazatelů, které musí organizace splnit, aby byly uznány jako Investor in People.

Uznání jako „Investor v lidech“ vyžaduje řadu kroků:

pochopení standardu a jeho strategických důsledků pro organizaci
provedení analýzy souladu s cílem identifikovat mezery v současné praxi
plánování a provádění činností pro změnu.
plánování a přijímání opatření k dosažení změny
spojením úsilí o vyhodnocení důkazů oproti standardu
dosažení uznání jako Investor u lidí
pracovat na udržení kultury neustálého zlepšování.

Organizace, které standard dodržují, mohou dosáhnout významných obchodních přínosů, které se mohou začít zhmotňovat, když budou směřovat ke standardu.

Praktické výhody práce na dosažení souladu s normou zahrnují:

Zvýšení výnosů, produktivity a ziskovosti. Kvalifikovaní a motivovaní lidé pracují stále lépe. Produktivita stoupá.
Snížení nákladů a ztrát. Kvalifikovaní a motivovaní lidé neustále sledují svou práci, aby identifikovali příležitosti ke snížení nákladů a ztrát.
Zvyšování kvality investování do lidí výrazně zlepšuje kvalitu výsledků programu. Investoři do lidí si přidávají významnou hodnotu pomocí BS 5750, ISO 9000 a dalších.
Zvýšení motivace prostřednictvím lepšího osobního rozvoje a uznání úspěchů. To má za následek zlepšení morálky, snížení absence, pozitivnější přijetí změn a identifikaci s organizací mimo práci.
Spokojenost zákazníků. Investice do lidí je klíčem k propojení zaměstnanců se zákazníky. Umožňuje tedy organizaci efektivně uspokojovat potřeby zákazníků s cílem generovat zisk.
Přijetí veřejností. Status Investor in People přináší veřejné uznání skutečných úspěchů v souladu s přísnými národními standardy. Jako investor do lidí organizace přitahuje více potenciálních zaměstnanců. Může také sloužit jako pobídka pro zákazníky, aby si vybrali konkrétní produkty a služby.
Konkurenční výhody díky vyšší účinnosti. Takové organizace získávají konkurenční výhodu.

Článek připravil Andrey Garin
na základě materiálů ze zahraničních publikací
http://www.site/

zveřejněno v sekci: Management kvality

najít další články

V každodenní komunikaci, z médií, často slýcháme o týmovém duchu, týmové práci. Na Západě je tomuto tématu věnována zvláštní pozornost od 80. let. Zájem o týmový způsob práce je dán tím, že tento přístup pomáhá efektivněji řešit velké problémy, zvyšuje konkurenceschopnost organizace, umožňuje zaměstnancům zapojit se do „společné věci“, jinými slovy určitou je dosaženo souladu mezi vnějšími faktory, pracovními vztahy a pracovními výsledky.

Týmový koncept

Týmová práce není jen činností několika zaměstnanců. Pojem tým je smysluplnější. Jak zjistit, zda skutečně existuje nebo pouze slovy? Prvním faktorem je celkový cíl. Dále — rovnost a vzájemná závislost účastníků. Jinými slovy, každý přispívá, každý sdílí informace, každý má stejná práva a práce každého závisí na práci toho druhého. Dalším faktorem (který velmi často chybí) je sdílení odpovědnosti za výsledek společné práce bez ohledu na to, zda je úspěšná či neúspěšná.
Tým je tedy sdružením lidí (zaměstnanců téže firmy a/nebo zúčastněných externích specialistů), kteří jednají společně, sdílejí odpovědnost za výsledek, jsou zaměnitelní a doplňovaní na základě společných cílů, rovnosti a výměny zkušeností.

Fáze a principy formování týmu

Budování týmu je dlouhý a pečlivý proces. Jeho fáze mají určitou posloupnost:
1. Habituace, společné vymezení cílů a formátu chování v rámci kolektivní výchovy. V této počáteční fázi si zaměstnanci vyměňují informace, pozorně se na sebe dívají, procházejí „třenicí“ ve vztazích.
2. Seskupování. Lidé se spojují na základě společných zájmů, sympatií, určují vnitroskupinovou komunikaci.
3. Asociace. V této fázi členové týmu společně rozhodují o dosažení společných cílů, vypracují strategii.
4. Vytvořte normy. Společně se vyvíjejí pravidla a normy vzájemných vztahů, řeší se úkoly. Tato fáze vytváří pocit společenství.
5. Pozorování a vyhodnocování výsledků předchozích etap. Poslední fáze umožňuje stanovovat si ambiciózní cíle, každý člen skupiny má již svou roli, umí hájit svou pozici, otevřeně se řeší konflikty, objevuje se týmová subkultura.
Vytvoření, formování, rozvoj a dokonce i rozpuštění jakéhokoli týmu je těžká a neuspěchaná práce. Vychází z následujících požadavků:
Každý člen týmu musí znát a rozumět cílům, které jsou pro něj stanoveny.
Tým je sdružení specialistů vytvořené za účelem plnění jediného poslání společnosti, což znamená, že odpovědnost za průběžné a konečné výsledky by měla být kolektivní.
Práva velitelského štábu by měla být rovná za předpokladu, že každá jeho „složka“ se bude skutečně aktivně podílet nejen na řešení svých jednotlivých úkolů, ale i na obecné pracovní činnosti.
Jasné určení povinností každého člena týmu s otevřenou možností jejich přerozdělení a změn v závislosti na nastavení či realizaci úkolů.
Vedoucí spolku koordinuje jednání svých členů, zastupuje jejich vnější zájmy, ale řízení celého týmu by mělo probíhat na základě společného názoru.
Každý člen týmu je specialistou ve svém oboru, a proto je důležité neustále udržovat své profesionální úroveň. Zejména pro (pře)rozdělení odpovědnosti by bylo možné uplatnit nejen stávající, ale i nově nabyté znalosti a dovednosti.

Každému svou roli

Viditelného efektu týmové práce dosáhnete pouze při mezilidské komunikaci, která zajistí vzájemnou pomoc a transparentnost jednání každého člena týmu. Vzájemné porozumění a společné dosahování cílů slouží jako indikátory efektivity týmové práce. Co ovlivňuje úspěšnost práce?
1. Velikost týmu. Podle psychologů je optimální velikost od tří do devíti lidí. Zároveň je pohodlnější se rozhodovat, diskutovat o problémech, slyšet a brát v úvahu názor každého člena týmu. Větší skladba způsobuje komplikace v komunikaci a dosahování shody, některá témata zůstávají neuzavřená. V důsledku toho se rodí konfliktní situace, tým je rozdělen do skupin.
2. Soudržnost. Vnitroskupinová spojení usnadňují komunikaci, snižují nedorozumění, eliminují nepřátelství, nedůvěru a zvyšují produktivitu.
3. Rozdělení rolí. To přispívá ke kompetentní formulaci a efektivní realizaci úkolů. Každý člen týmu má přidělenou roli v souladu s jeho schopnostmi a možnostmi. Zároveň je důležité nezůstat „hercem jedné role“, to znamená, že by si každý měl „vyzkoušet“ různé role z důvodu zajištění, zaměnitelnosti (např. v případě onemocnění jednoho z členů týmu) a lepší orientaci v situaci jako celku.
Promluvme si o rolích podrobněji.
"Stratég". Lídři tohoto typu myslí globálně, jejich činy směřují k dosahování výsledků. Nezajímají je jak pocity a postoje lidí, tak dodržování pravidel a pokynů. Zaměstnanci-"stratégové" jsou zaměřeni na budoucnost, často jsou iniciátory inovací. Vyznačují se plánováním, předpovídáním a rozvojem vyhlídek organizace, rychlou únavou z rutinní práce. Vyhýbají se podrobnému studiu projektu, oceňují kompetence. Takoví lidé obvykle nemají vysokou emocionalitu, jsou tvrdí, lhostejní.
"Komunikátor". Takoví zaměstnanci jsou zaměřeni na kreativitu, pocity a vztahy. Lídři tohoto typu řeší organizační záležitosti, řídí a manipulují s lidmi na základě jejich emocí, zájmů a pocitů. Často vytvářejí příznivé vnitrokolektivní klima. Z takového týmu málokdy odchází dle libosti. Zaměstnanci – „komunikátoři“ se zaměřují na vlastní realizaci a pomáhají v tom ostatním. Díky své citlivosti se často ocitají v obtížné situace jak se tomu říká, mezi dvěma požáry.
"Hasič". Osobní postoje jsou zaměřeny na riziko, změnu, řešení problémů. Lídři tohoto typu „vyblednou“ ve stálosti a stabilitě, a naopak „plní barev“, když dojde k nečekanému obratu událostí. Vždy informováni o aktuálním dění, jejich cílem a odměnou je najít cestu ven v obtížné situaci, motto zní „Jen vpřed!“. „Hasiči“ umí dobře vycítit nálady v mezilidských vztazích a s důvěrou ve vlastní zkušenosti úspěšně předcházejí a řeší konflikty. Zanedbávají normy a povinnosti, ale zároveň se aktivně podílejí na řešení běžných problémů a prosazují vlastní nápady na jejich odstranění.
"Stabilizátor". Zaměřeno na pořádek a stabilitu. Takovým vůdcům se daří v podmínkách stálosti, raději jednají na základě jasných předepsaných norem a totéž vyžadují pečlivě od svých podřízených. V případě nouze mohou ztratit čas, ale obnoví činnost ve formě. Preferují finanční stabilitu na úkor možných zisků. Zaměstnanci „stabilizátorů“ nemají rádi rizika, jsou zodpovědní, důslední, svědomitě dodržují stanovená pravidla, dodržují řád podřízenosti a zároveň budou úspěšní jako vedoucí. Dodržování pokynů je výhodou i nevýhodou.

Udržování stávajících vztahů

Níže uvedená doporučení se mohou plně řídit jak při vytváření týmu, tak v procesu běžného pracovního života.
Vstřícnost při pomoci, facilitaci a vyučování. Činnost každého týmu je založena na kolektivní práci. To znamená, že jednorázové plnění úkolů a nezávislost při rozhodování jsou v zásadě nepřijatelné. Máte-li dotaz – zeptejte se na valné hromadě, pokud potřebujete pomoc – zeptejte se. Nemít otázky může znamenat nedostatek zájmu a rezignované přijetí odpovědi bez upřesnění může znamenat nerozhodnost. Požádat o pomoc v civilizované společnosti není ostuda: chyby nedělá jen ten, kdo nic nedělá! Padne-li vina za neúspěšně splněný úkol na jednoho zaměstnance, začnou drby a intriky a ve výsledku to může vést k roztříštěnosti v rámci týmu, vzniku skupin. Jak již bylo zmíněno, každý specialista týmu by měl zlepšit svou profesionální úroveň. Důležité je také sdílet získané znalosti a dovednosti s ostatními. Zkušenosti a vývoj musí každého „hráče“ provázet, jinak jeho dílo „vybledne“. Výměna zkušeností je zvláště důležitá při nástupu do týmu nováčků.
Odvaha diskutovat o společných problémech. Na pozadí rychlé činnosti týmu jsou časté schůzky zcela přirozené. Každý člen týmu by měl předkládat návrhy, otevřeně klást otázky a dostávat odpovědi. Tiché čekání na konec porady i pro jednoho zaměstnance je nepřijatelné. Mnohostranná diskuse je v týmu důležitá. Zde dodáváme, že každý člen týmu potřebuje mít povědomí o probíhajících událostech, důležité je informace nejen přijímat, ale i sdílet. A samozřejmě by informace měly být otevřené.
neformální komunikace. V moderních firmách, zejména v komerčních strukturách, již není neformální, přátelská a otevřená komunikace žádnou vzácností. V týmové práci to umožňuje lépe poznat svého partnera, a tedy využít jeho nápady a schopnosti, kreativně řešit problém a celkově spolupracovat. Při takovém kontaktu jsou přijatelné i vtipy (nikoli však výsměch týkající se zaměstnance nebo jeho práce).

Závěr

Neexistují žádné normy a předpisy, podle kterých by bylo možné okamžitě vytvořit ideální efektivní tým. Každý tým žije a vyvíjí se na základě vlastního pokusu a omylu, ale přesto existují faktory, které určují úspěch: uspokojení osobních potřeb každého člena týmu, skutečná interakce a řešení úkolů. Práce v „hejnu“ je vždy zajímavější, plodnější a energičtější než hledání řešení samostatně. I vzniklé konflikty lze nasměrovat správným směrem a správně porazit ve prospěch zisku nebo mezilidského rozvoje. Koneckonců, jak všichni víme, s touhou a přítomností vynalézavosti lze každou nevýhodu proměnit ve ctnost.