Ce este necesar pentru o echipă de succes. Ce înseamnă capacitatea de a lucra în echipă - o cerință comună pentru solicitanți

Munca în echipă face parte din categoria cazurilor speciale de delegare de autoritate și responsabilitate. În cadrul structurii tradiționale, sarcina și puterile aferente sunt atribuite proprietarului locului de muncă. Competența combinată a membrilor grupului ar trebui să asigure rezolvarea problemelor și atingerea obiectivelor, care sunt determinate de gama de puteri atribuite echipei.

Echipa poate fi formată din angajați de același nivel sau diferite niveluri și divizii ale companiei. În perioada de lucru ca parte a unei echipe, toți membrii acesteia au drepturi egale și îndeplinesc îndatoriri care decurg din scopurile și obiectivele echipei. Pentru munca în echipă, nu contează ce poziție ocupă angajatul în întreprindere. În cadrul unei echipe, toți angajații au poziții egale.

Drepturile și obligațiile membrilor echipei servesc, pe de o parte, drept bază pentru organizarea muncii în cadrul echipei și, pe de altă parte, ca bază pentru evaluarea abilităților participanților pentru această formă de lucru.

Responsabilitățile membrilor echipei

* Fiecare membru al echipei este obligat să-și orienteze eforturile, cunoștințele și capacitățile pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru echipă. În același timp, el nu trebuie, în urma unor considerații egoiste, să ascundă ideile și soluțiile necesare echipei pentru utilizarea ulterioară a acestora la locul principal de muncă.
* Fiecare membru al echipei este obligat să-și exprime liber gândurile cu privire la problemele apărute, fără a ține cont de obligațiile care îl leagă de șeful locului principal de muncă.
* Niciunul dintre membrii echipei nu trebuie să-și facă activitatea dependentă de atitudinea grupului față de recomandările acestuia. Mai mult, fiecare membru al echipei trebuie să fie pregătit să se supună deciziei majorității, chiar dacă această decizie este contrară propriilor idei.
* Excepție este cazul când, în opinia unuia dintre membrii săi, s-a ivit o situație specială în echipa pentru care acesta nu dorește să fie responsabil. În acest caz, „opinia divergentă” ar trebui reflectată în protocol.
* Fiecare membru al echipei trebuie să fie loial colegilor. El nu trebuie să informeze persoanele din afară cu privire la conținutul discuțiilor și deciziilor echipei și nici să folosească aceste decizii în câștig personal.
* Fiecare membru al echipei trebuie să trateze ceilalți membri ai echipei ca parteneri egali. El trebuie să le analizeze obiectiv ideile și să-și exprime punctul de vedere asupra lor.
* Toleranța și respectul reciproc sunt cele mai importante condiții pentru o muncă de echipă de succes.
* Fiecare membru al echipei este obligat să-i informeze pe ceilalți despre tot ce trebuie să știe pentru a îndeplini sarcinile atribuite echipei.
* Niciunul dintre membrii echipei nu poate interfera cu cooperarea membrilor săi din cauza propriilor placeri și antipatii.
* Pentru a crește eficacitatea cooperării, fiecare membru al echipei ar trebui să încerce să stabilească relații bune de afaceri cu restul membrilor echipei.

Dintre îndatoririle enumerate urmează drepturile unui membru al echipei.

Drepturile membrilor echipei

* Exprimați-vă liber opinia și solicitați verificarea acesteia.
* Necesită stabilirea de relații confidențiale, non-publice, de încredere. Gândurile pe care le-a exprimat în timp ce lucra în echipă nu ar trebui să fie cunoscute terților. Un angajat nu poate fi pus în pericol din cauza ideilor exprimate de el în procesul de lucru în echipă.
* Primiți informații obiective și complete de la alți membri ai echipei.
* Solicitați ca gândurile sale să fie folosite de către alți membri ai echipei din lateral numai dacă acest lucru nu dăunează îndeplinirii sarcinilor atribuite echipei sau dacă a fost obținută o permisiune specială pentru aceasta.
* Cere ca principiile comportamentului corect sa fie respectate in procesul de lucru in echipa.

Responsabilitate pentru munca în echipă

Echipa în ansamblu este responsabilă pentru tot ceea ce face și nu face.

Echipa este de acord că toți membrii echipei împărtășesc responsabilitatea, chiar dacă inițial și-au exprimat îndoielile. Ei nu se pot distanța de decizia echipei invocând propriile obiecții.

Dacă echipa nu reușește să ajungă la unitate într-o anumită problemă, atunci decizia se ia cu majoritate de voturi. În acest caz, minoritatea poate introduce o „opinie divergentă” în procesul-verbal. Pe viitor, se supune majorității și funcționează pe baza deciziei. În acest caz, aceste persoane, deși nu sunt responsabile pentru decizie, sunt responsabile pentru rezultatele generale ulterioare ale muncii obținute pe baza acestei decizii. Dezacordul membrilor individuali cu o decizie comună nu îi scutește de responsabilitatea pentru posibilele consecințe.

Dacă o echipă ia o decizie cu majoritate de voturi pe care membrii individuali o consideră a fi o eroare inacceptabilă pentru care nu doresc să fie trase la răspundere, atunci trebuie să declare clar acest lucru echipei echipei. În acest caz, se aduce la cunoștință „șeful” echipei, care decide cu privire la eventuala excludere a persoanei corespunzătoare din echipă sau cu privire la recrutarea unei noi echipe.

În practică, lucrurile ajung adesea la așa-numita „răscruce” – situație în care este necesar să se decidă în care dintre cele două direcții este necesar să se avanseze. Dacă echipa însăși nu poate găsi o cale de ieșire, atunci „șeful” trebuie fie să decidă pe care dintre cele două căi să urmeze, fie să formeze două echipe care să lucreze în fiecare dintre direcțiile.

Liderul echipei este responsabil pentru rezultatele muncii în aceeași măsură ca orice membru obișnuit al echipei. Pentru organizarea corectă a muncii pe care o desfășoară în cadrul activităților sale în echipă, el este responsabil față de echipa ei. Dubla responsabilitate a liderului față de echipă și client ar fi contrară esenței poziției sale în cadrul echipei.

Pentru a rezolva probleme care depășesc procesul obișnuit de cooperare colegială în cadrul structurii organizaționale existente, un senior manager sau conducerea companiei trebuie să creeze o echipă adecvată și să documenteze acest lucru. O astfel de echipă, constituită în mod permanent, ar trebui considerată ca o nouă unitate. Nu poate fi format de unul dintre lideri. Adoptarea unei decizii adecvate este de competența conducerii societății sau a unui organism subordonat acesteia.

O echipă special creată este desființată de îndată ce își încheie sarcinile atribuite. Dacă vorbim de o echipă organizată de conducerea companiei sau de altă autoritate competentă, atunci ar trebui să o desființeze.

Beneficiile muncii în echipă

* Echipa face posibilă rezolvarea problemelor care depășesc puterea unei singure persoane.
* Crearea unei echipe este o garanție că interesele tuturor părților vor fi luate în considerare la elaborarea unei soluții.
* Ca urmare a cooperării într-o echipă de specialiști din mai multe departamente, influența unilaterală a uneia dintre autoritățile superioare devine imposibilă.
* Când echipa lucrează, riscul de a lua o decizie eronată și pericolul ca unele fapte importante să nu ajungă la vedere sunt reduse. Cunoscutul proverb este destul de aplicabil muncii echipei: „Un cap este bun, dar doi sunt mai buni”.
* Echipa ajută la combaterea „orbirii industriale”. Ceea ce un angajat nu observă din obișnuință, vede altul, care, la rândul său, nu observă anumite probleme în propria sa zonă de muncă.
* Munca în echipă sporește dorința și capacitatea directorilor de la toate nivelurile de a coopera.
* Un angajat care a lucrat în echipă va avea mai puține dificultăți în viitor atunci când interacționează cu colegii sau cu alte departamente ale companiei.
* Echipa are o influență pozitivă asupra dezvoltării calităților care sunt importante pentru cooperarea colegială. Încurajează toleranța, ordinea, recunoașterea opiniilor altora și discuția corectă, depășind opiniile egoiste. Acești factori depășesc munca în echipă și afectează succesul general al firmei.
* Un angajat care s-a dovedit în timp ce lucrează ca parte a unei echipe primește calificări suplimentare care sunt valoroase atât pentru el, cât și pentru companie.
* Întreprinderea implementează idei care nu ar fi apărut în cadrul unei organizări convenționale a muncii. Acest lucru se datorează faptului că un angajat individual nu are posibilitatea de a găsi puncte de plecare la locul său de muncă în rezolvarea unei probleme care depășește activitățile sale imediate.
* Echipa oferă atât unui angajat individual, cât și întregii echipe oportunitatea de a-și maximiza potențialul creativ și implementarea sa practică.
* Pentru firmele mari, echipa permite utilizarea mai rațională a capacităților specialiștilor lor care lucrează la rezolvarea problemelor care depășesc responsabilitățile lor de muncă.
* Pentru companiile mijlocii și mici, munca în echipă vă permite să utilizați pe deplin abilitățile, cunoștințele și aptitudinile angajaților. Echipa poate înlocui munca specialiștilor pe care firma nu îi poate invita să lucreze din motive financiare.

Dezavantajele muncii în echipă

Alături de caracteristicile pozitive, munca în echipă are și aspecte negative.

* Munca în echipă, spre deosebire de munca obișnuită, poate necesita timp suplimentar. Perioada inițială, când membrii echipei se obișnuiesc între ei, poate fi destul de lungă. De asemenea, este nevoie de ceva timp pentru a găsi o formă adecvată de muncă în comun.
* Munca în echipă este adesea lentă. Acest lucru este vizibil mai ales în cazul unei echipe mari și atunci când lucrezi cu normă parțială într-o echipă. Dificultățile întâlnite în adunarea membrilor echipei la ora stabilită au un impact negativ asupra progresului muncii.
* Discuțiile care apar atunci când se lucrează ca parte a unei echipe necesită mult timp, mai ales dacă angajații individuali nu cunosc tehnica de a le conduce. Sunt posibile dezacorduri serioase.
* Munca în echipă poate duce la o întârziere în luarea deciziilor, deoarece opiniile diferite ale participanților sunt rezumate numai după discuții îndelungate.
* Anonimul rezultatelor muncii membrilor individuali ai echipei poate afecta negativ dorinta de a lucra. Orice membru al echipei care a demonstrat o performanță insuficientă se poate „ascunde” în spatele unui membru activ al muncii în echipă. Când lucrați în echipă, nu există niciun stimulent să vă simțiți ambițioși, deoarece lucrătorul individual nu primește recompense personale pentru rezultate.
* Dacă un angajat desfășoară o muncă ca parte a unei echipe ca un plus față de activitatea principală, atunci poate fi prea multă muncă pentru el. Prin urmare, în fiecare caz specific, este necesar să se ia în considerare dacă această sarcină este fezabilă, ce sarcini și în ce măsură ar trebui abandonate pe durata lucrului în echipă.
* Este cunoscută expresia: „O cămilă este un cal tras de o echipă”. Cu toate acestea, a susține că munca în echipă duce la o pierdere ineficientă de timp este la fel de nedrept ca și a cere ca toate deciziile să fie luate în mod colectiv.

Factori cheie de succes pentru o muncă eficientă în echipă

* o stabilire clară a scopurilor și obiectivelor;
* selectarea corectă a echipei;
* prezenta unui sistem bine gândit pentru membrii echipei;
* capacitatea membrilor echipei de a lucra colegial.

Citeste si

• managementul stresului

  De mult s-a remarcat că omul modern a auzit despre multe lucruri importante care îi afectează calitatea vieții, dar continuă să-și construiască și să-și organizeze viața din obișnuință, fără să fi învățat să-și folosească cel mai bogat stoc de cunoștințe. Această remarcă se potrivește perfect cu cunoștințele noastre despre managementul stresului. Acest articol este dedicat recomandărilor practice privind dezvoltarea tehnologiei de management al stresului în organizații.

Articole din această secțiune

• Cum șefii accelerează epuizarea angajaților

  Cinci motive pentru care îți pierzi interesul pentru jobul tău din cauza comportamentului șefului tău.

• Ce să faci dacă într-o criză fericirea s-a rostogolit

  Literatura de afaceri este plină de sfaturi despre cum să supraviețuiești unei crize. Mai ales deseori comemorați înțelepciunea orientală despre faptul că o criză este o nouă oportunitate. Într-adevăr, sute de companii rusești, tocmai din cauza reducerii importurilor, a deprecierii rublei și a altor farmece, au primit brusc un impuls spre dezvoltare. Dar noile oportunități creează și noi provocări. Acest articol este despre cum să le faci față.
  Publicarea se bazează pe observațiile personale ale autorului.

• Când subordonații îți pulberează creierul: un ghid practic

  Dacă ești un lider cu cel puțin 3 ani de experiență, asigură-te că subalternii tăi te-au spălat creierul de zeci de ori. Și dacă – directorul unui Holding Mare – așa în general în fiecare zi. Deși poate nu ați observat. Ofer instrucțiuni: cum să-l miros și ce să faci cu el.

• Cum să păstrezi foile de pontaj cât mai eficiente?

  Foaia de pontaj este un instrument indispensabil în activitatea oricărei organizații. Întreținerea acestuia este prescrisă în legislație, iar subestimarea poate afecta negativ activitatea companiei. Fișa de pontaj permite managerului să vadă imaginea de ansamblu a prezenței angajaților la locul de muncă.

• Cum să alegi modelul de HR potrivit pentru tine

  Mulți manageri, hotărând singuri problema cum să „țină sub control” subalternii, cu greu se gândesc la ce strategie de control vor urma. Ca urmare, elementele unor strategii complet diferite sunt adesea amestecate, ceea ce duce la inutilitatea tuturor eforturilor. Pentru majoritatea liderilor, două strategii sunt cele mai utile: controlul extern și stimularea internă.

• Lider crud. Pe cine să dea vina?

  În Rusia, viitorul manager care nu este mulțumit de echipa sa se formează încă la o instituție de învățământ. Aici elevii sunt învățați cum să construiască munca în echipă, cum să crească eficiența echipei, dar nimeni nu predă eficiența personală. Lucrul cu eficiență personală, personal...

• TOP 6 greșeli de management care pot împiedica dezvoltarea companiei

  Într-unul dintre cele mai recente articole ale sale pentru Forbes, Glenn Llopis, un antreprenor american și consultant de afaceri, a vorbit despre greșelile managementului de vârf, care, în cele din urmă, afectează negativ succesul afacerilor lor.

• Cum pot companiile mici să rezolve problemele proiectului

  Cum ar trebui întreprinderile mici și mijlocii să construiască procese de management de proiect - „conform științei” sau „ca de obicei”? Mai bine, așa cum sugerează bunul simț, spune Alexander Krymov. Citiți despre specificul managementului de proiect în companiile mici.

• Problema afacerilor rusești în atitudinea sa superficială față de personal

  Criza îi obligă încă o dată pe manageri să-și optimizeze afacerile și să identifice rezervele care pot fi utilizate într-o situație nouă. Experții de la agenția de recrutare Unity au comparat principiile rusești de muncă în recrutare cu cele germane și au ajuns la concluzia că principalul punct de creștere este personalul companiei.

• „Sergenții de afaceri”: problema managerilor de linie

  Managerii de nivel inferior sunt „sergenții” sau „stăpânii” companiei. Ei pot deveni cea mai influentă celulă din ierarhia afacerii dacă se ține cont de dezvoltarea carierei lor. Alexander Krymov despre găsirea și formarea managerilor de linie.

• Strategii de angajare frecvent utilizate în perioadele de incertitudine financiară

  În ultimii ani, companiile rusești care au depășit criza din 2008 și-au extins constant afacerile și, în consecință, și-au ajustat numărul de personal în așa fel încât să aibă puțin o cantitate mare muncitori decât era absolut și minim necesar. Cu toate acestea, în ultima perioadă…

• Sfaturi pentru angajatori în perioade de criză

  În ultimii ani, companiile rusești care au supraviețuit și au depășit criza din 2008 și-au extins constant afacerile și, în consecință, și-au ajustat numărul de personal pentru a oferi un anumit grup de talente care să le acopere nevoile reale de personal. Cu toate acestea, în ultimele luni...

• Empatie în afaceri - plus sau minus?

  Resursa umană nu este un concept impersonal și, orice s-ar spune, un specialist HR trebuie să lucreze cu anumite persoane, să interacționeze cu aceștia, să încerce să le înțeleagă motivele, motivele anumitor acțiuni și să găsească un limbaj comun. În același timp, „pătrunzând în lumea interioara» colegi, este important să nu deveniți singuri o victimă a manipulării.

• Cum să creșteți productivitatea angajaților

  Creșterea productivității angajaților poate fi o provocare chiar și pentru cel mai competent manager. Din fericire, mulți manageri au la dispoziție un set semnificativ de instrumente de motivare. Deci, una dintre cele mai comune modalități de a crește motivația este să...

• Productivitatea muncii în companie: provocările crizei

  Productivitatea muncii în Rusia a fost întotdeauna slabă în comparație cu cea din străinătate, este slabă acum și, cel mai probabil, va continua să scadă. Într-o criză, merită să revenim la această problemă.

• Evaluarea eficacitatii Departamentului HR

  Cum se schimbă rolul resurselor umane într-o companie modernă? Care sunt așteptările managerilor de top de la activitatea departamentului de resurse umane? Cum se măsoară eficiența departamentului de HR în compania dumneavoastră?

• Gamify it: cum să inspiri o echipă să exploateze cu ajutorul mecanicii de joc

  Din ce în ce mai mult, la conferințele de HR și paginile publicațiilor din industrie, se poate întâlni termenul de „gamificare” – în contextul lucrului cu motivația personalului, creșterea vânzărilor, consolidarea culturii corporative și alte sarcini de îmbunătățire a eficienței. Ce este gamificarea și de ce tocmai acum comunitatea HR vorbește atât de activ despre acest instrument - de fapt, este folosit de mult timp.

• Interviu de ieșire: înțelegeți motivele pentru care plecați și luați măsuri

  Interviul de ieșire poate fi numit în siguranță „standardul de aur” în relația dintre companie și angajatul care pleacă. Este foarte important ca un angajator să-și ia rămas bun de la un angajat valoros și, în același timp, să primească de la el Informatii utile cum să păstrezi alți angajați.

• „Deține” oameni în companie. Nuanțele relațiilor

  În practică, există adesea o situație în care conducerea de vârf își aranjează rudele sau cunoștințele în personalul companiei. Astfel de acțiuni pot prezenta riscuri atât pentru funcționarea departamentelor individuale, cât și pentru afacerea în ansamblu.

• Ce este managementul?

  Oricine, chiar și un proaspăt absolvent de MBA, știe că poți discuta toată ziua despre cea mai veridică și cea mai bună definiție a cuvântului manager. Dar mă obosește. Așadar, să ne gândim împreună la principalul lucru, la esența a ceea ce așteptăm de la un lider profesionist (încă nu luăm în considerare restul muncii tale: creșterea profiturilor sau lansarea de widget-uri mai bune). Ce este managementul?

• Traininguri corporative: managerii se nasc sau se fac?

  Milioane de dolari și mii de ore de lucru sunt cheltuite în fiecare an încercând să-i antreneze pe lideri și manageri să conducă și să comunice eficient cu angajații lor. Cu toate acestea, o parte semnificativă a acestor antrenamente nu dă rezultatele dorite. Mulți manageri rămân mentori săraci. Poate motivul este că nu poate fi predat?

• Cum să găsești o limbă comună cu subalternii? Două exemple care cu siguranță nu ar trebui repetate

  Tatiana a fost un manager uimitor, foarte motivat, la o organizație internațională cu sediul în Washington DC. După ce a fost promovată într-o poziție de conducere, ea a moștenit o echipă mică de angajați. Subordonații ei imediati erau foarte categoric, cinici, simpli...

• Compilarea rapoartelor de management intern și externalizat

  Pe lângă raportarea financiară pentru acționari și contrapărți, constând într-un bilanţ, situații de profit și pierdere și flux de numerar, tot mai multe companii pregătesc în mod regulat rapoarte de management care sunt necesare conducerii de vârf pentru a lua decizii.

• 6 reguli pentru o externalizare contabilă de succes

  Cheia eficacității externalizării contabile este pregătirea competentă pentru transferul procesului, care începe imediat după decizia de a trece la externalizare și se încheie cu semnarea unui acord cu furnizorul de servicii. Vă puteți pregăti singur pentru transfer, cu ajutorul consultanților externi sau specialiștilor de la furnizorul selectat. În orice caz, există câteva recomandări universale care vor face tranziția la externalizare cât mai clară și rapidă posibil, iar utilizarea ulterioară a acesteia - eficientă pentru companie.

• Construirea unei echipe de vis!

  Dacă vrei cu adevărat să faci un salt înainte în dezvoltarea ta personală sau profesională, atunci va trebui să-ți extinzi cercul de legături strânse. Când vei găsi trei persoane care îți vor ajuta să-ți schimbi viața, scopul tău va fi să-i atragi în cercul tău interior și să creezi relații de încredere bazate pe încredere și respect. Este grozav, dar unde să găsești astfel de oameni?

• Cum se întocmește un contract de outsourcing
• Cum să păstrezi un angajat valoros? Inoculare împotriva managementului dur
• Rezolvarea problemelor într-o echipă folosind analiza situațională

  Orice persoană realizează zilnic analiză situațională (sau analiză a situațiilor reale), conștient sau inconștient. Nu poți face un pas fără el. Avem nevoie de o analiză a evenimentelor curente pentru a decide cum să ne comportăm în viitor. Analiza situațională este procesul de evaluare a circumstanțelor externe și interne pentru a determina un curs rațional de acțiune. Din punct de vedere tehnologic, este format din trei etape (proceduri) autonome succesive. Analiza situațională este, de asemenea, utilizată cel mai eficient pentru a ajuta echipa să identifice problemele aplicate și să găsească soluții eficiente.

• Evaluarea eficienţei economice a serviciului de management al personalului

  Articolul este publicat în cadrul cooperării dintre HRMaximum și Candidatul de Științe Economice, Director al filialei Zelenodolsk a Institutului de Economie, Management și Drept, Profesor asociat al Departamentului de Marketing și Economie al Institutului de Economie, Management și Drept (Kazan) - Ruslan Evgenievici Mansurov. Cele mai recente…

• Este necesar să se determine numărul necesar de specialiști în companie

  Problemele de determinare a numărului optim de personal al companiei au fost întotdeauna relevante și, într-o anumită măsură, controversate. Mai mult, dacă luăm în considerare problemele de determinare a numărului necesar de lucrători, atunci aceste probleme au fost rezolvate destul de bine. Încă din epoca sovietică (în special pentru întreprinderile industriale), diverse standarde pentru numărul de personal, standarde de întreținere a echipamentelor, standarde de timp pentru diverse lucrări etc. noi tehnologii.
  Problemele de determinare a numărului de personal al specialiștilor din departamentele de management, precum departamentul de contabilitate, planificare și economie, departamentul financiar etc., rămân slab dezvoltate. Dacă ne întoarcem la cadrul de reglementare al erei sovietice, atunci aceste metode și norme sunt iremediabil depășite, având în vedere cerințele în creștere bruscă impuse într-o economie de piață.

• Principii de adaptabilitate în structura organizației

  Într-o lume dinamică și din ce în ce mai volatilă, metodele tradiționale de management bazate pe planuri rigide și decizii programabile nu mai funcționează. Schimbarea forțează o schimbare a focalizării de la anticiparea schimbării la metode de construire a organizațiilor care pot îmbrățișa schimbarea și pot transforma instabilitatea în avantajul lor. Ca și în natură, pentru a supraviețui într-un mediu în schimbare rapidă, trebuie să te adaptezi la el. Pentru a crea o organizație adaptativă, este necesar să înțelegem legile și caracteristicile funcționării acesteia.

• Cum să tratăm cu situația implicită a consumatorului?

  Această problemă este mai puțin frecventă în comerțul cu amănuntul și mai frecventă în sectorul serviciilor.
  În etapa inițială, ar trebui să încercați să contactați astfel de contrapărți și, mai întâi, verbal, apoi în scris, să vă declarați pretențiile. Practica arată că în 10-15% din cazuri funcționează. Și în cartea noastră vă prezentăm mai multe variante ale unor astfel de litere.

• Este necesar să se evalueze prejudiciul economic cauzat de fluctuația mare a personalului

  Articolul este publicat în cadrul cooperării dintre HRMaximum și Candidatul de Științe Economice, Director al filialei Zelenodolsk a Institutului de Economie, Management și Drept, Profesor asociat al Departamentului de Marketing și Economie al Institutului de Economie, Management și Drept (Kazan) - Ruslan Evgenievici Mansurov. Cele mai recente…

• Lucrul cu freelanceri: cine are dreptate, cine greșește

  Independenții sunt angajați care sunt angajați pentru locuri de muncă unică atunci când nu este nevoie de un angajat în stat sau angajații lor sunt ocupați cu alte proiecte. Părerile despre lucrul cu freelanceri sunt de obicei împărțite 50/50: unii au avut experiențe groaznice, alții au fost foarte pozitive. De regulă, clienții continuă să contacteze acei freelanceri cu care nu au existat probleme în momentul și calitatea muncii prestate. În articol vom lua în considerare avantajele și dezavantajele unui freelancer, precum și caracteristicile procesului de lucru cu el.

• Ursul și secretarele (o poveste despre secretare și lideri)

  A fost odată un urs pe nume Mikhal Potapych. Era proprietarul unei afaceri medii de cumpărare și vânzare și, în același timp, era director, pentru că credea pe bună dreptate că fără supravegherea Proprietarului, servitorii de birou ar trage toată afacerea în vizuini și gropi. …

• Trei dragoni pentru un manager începător

  Atenție, colegi! Citiți acest articol cu ​​atenție. Poate că te va salva de un pericol teribil și te va ajuta nu numai să supraviețuiești primelor probleme manageriale, ci și să ai loc ca lider de succes în viitor.

• Caracteristicile managementului personalului unei întreprinderi mici

  O caracteristică a unei afaceri mici este interacțiunea strânsă a managementului cu personalul. Întreprinderile mici nu au adesea documente privind reglementarea muncii personalului și există un sistem de instalații informale. Acest lucru încurajează o abordare individuală a fiecărei situații și a angajatului, dar duce la conflicte, la exprimarea gusturilor și antipatiilor personale ale managerului față de angajați. Să luăm în considerare ce metode de management eficient al personalului unei întreprinderi mici vor crește productivitatea muncii și vor asigura succesul afacerii.

• Cum să ceri o creștere de salariu

  Adesea, șefii diviziilor structurale apelează la serviciul de personal cu o cerere de asistență la creșterea salariilor subordonaților lor. Profesioniștii în HR, de regulă, acceptă de bunăvoie să ajute și să mijlocească la CEO-ul, acționând ca un fel de „parlamentar”. Dar cât de des își măresc angajații departamentului de resurse umane recompensele? Și dacă salariul HR în companie are nevoie de multă vreme de o creștere, iar conducerea nu se gândește deloc la asta? Acest articol nu pretinde a fi un ghid obligatoriu de acțiune, dar tehnicile descrise în el au fost testate în practică și pot fi utile.

• Sindromul Machiavelli. Despre rezistența la schimbare într-o organizație

  Schimbarea a întâmpinat întotdeauna rezistență. Pentru prima dată, acest subiect a fost conturat de fondatorul științei politice europene, Nicolo Machiavelli, în tratatul său Suveranul (1513): „Nu există nimic mai dificil decât a întreprinde ceva nou, nimic mai riscant... sau mai incert decât conducand...

• Evaluare expresă a stării mărcii HR
• Exact invers: „sfaturi proaste” privind managementul

  Desigur, următoarele „recomandări” privind managementul seamănă mai mult cu binecunoscutul „sfat rău” al lui Grigory Oster decât cu un ghid de acțiune. În mod ironic, cu ajutorul acestor sfaturi „inversate”, am căutat să ilustrăm în mod clar „trucurile interzise” ale leadershipului care nu ar trebui folosite în forța de muncă dacă doriți să obțineți un management și performanță eficientă a angajaților dumneavoastră. Cunoașterea acestor trucuri poate fi de asemenea utilă în diagnosticarea leadership-ului răuvoitor.

• Cum se creează o birocrație internă

  „Fără o bucată de hârtie, ești un bug”, spune un proverb rus. Apropo, insectele, i.e. insectele sunt clasa cea mai prosperă. Firmele mici se simt destul de confortabile fără documente inutile. Dar dacă „bug-ul” tău crește rapid, va trebui să te gândești și la ele!

• Dacă subordonata „stelele”

  Adesea, în echipa pe care o conduceți, există angajați mai deștepți, mai puternici, mai educați decât tine. Acesta este un proces natural, spun psihologii, inteligența obișnuită, cea care ne permite să adunăm cifre uriașe în mintea noastră sau să dezvoltăm designul celui mai high-tech liner, se estompează odată cu vârsta. Vârful inteligenței este de 25 de ani, apoi scade constant din motive fiziologice. Dar inteligența etică, care ne oferă posibilitatea de a interacționa cu succes cu oamenii, crește odată cu vârsta. Prin urmare, este destul de firesc ca tinerele talente ambițioase să fie gestionate de oameni maturi și experimentați. Se crede că, în afacerile moderne, inteligența etică este mai solicitată și aduce mai multe dividende decât inteligența obișnuită, destul de ciudat. Dar este ciudat?

• Manipularea liderului

  Nu există lideri de nemanipulat. Dacă liderul crede că nu i se întâmplă acest lucru, atunci asta înseamnă un singur lucru: este manipulat cu deosebită pricepere. Dependența unilaterală a unei persoane față de alta încurajează persoana dependentă să se dezvolte căi diferite impact asupra șefului său, atât proprietățile defensive, cât și cele ofensive. Examinați colecția propusă de metode de manipulare și evaluați probabilitatea apariției acestora în mediul dumneavoastră.

• Sistem de management pe obiective (rezultate)

  Sistemul de management pe obiective a primit o largă recunoaștere în rândul practicienilor, deoarece oferă rezultate bune în realizarea indicatorilor planificați. Ca urmare a coordonării obiectivelor la toate nivelurile și în toate verigile, crește motivația pentru muncă și interesul pentru atingerea scopurilor și obiectivelor. Un interval de timp clar pentru rezolvarea problemelor organizației vă permite să mergeți spre rezultatul final în pași mici.

• Unificarea structurilor organizatorice ale întreprinderilor holdingului. Necesitatea unor schimbări în tranziția la un sistem salarial unificat

  Procesul de formare a unui holding sau a unei companii operaționale este asociat cu rezolvarea unui număr de sarcini de natură juridică, managerială și politică și, după cum arată practica, sarcinii de a crea o structură organizatorică unificată nu i se acordă atenția cuvenită în această etapă. Amintiți-vă despre…

• Planificarea muncii managerului de resurse umane

  Eficacitatea muncii departamentului de personal depinde nu numai de nivelul cheltuielilor pentru managementul personalului, ci și de modul în care managerul de HR își gestionează cea mai valoroasă resursă - timpul. Adesea, sarcinile importante și urgente sunt întârziate din cauza autodisciplinei scăzute, a incapacității de a prioritiza sarcinile, a unui spațiu de lucru „împânzit”, a apelurilor telefonice și a vizitatorilor care trebuie distrași. Specialiștii în resurse umane își pun adesea întrebarea: cum să organizăm munca într-o zi de lucru de opt ore?

• Ceea ce îi împiedică pe lideri să gestioneze eficient subordonații

  Folosind doar trei resurse - experiența, intuiția și bunul simț - liderul dobândește imperceptibil probleme. Drept urmare, el trebuie să se lupte constant cu realitatea, în loc să se bucure de munca profesională. Am încercat să formulăm acele probleme ale liderului, care par a fi cele mai tipice. Nu toate sunt inerente tuturor liderilor actuali. Cu toate acestea, oricare dintre cei care nu sunt înclinați să se împovăreze cu auto-dezvoltarea regulată va găsi unele dintre obstacolele enumerate.

• Regulile de aur ale managementului de proiect

  Proiectele sunt, prin definiție, unice. Fiecare proiect este organizat pentru a-și atinge scopul specific. Un proiect poate fi, de asemenea, o întreprindere separată cu obiective specifice, incluzând adesea cerințe de timp, cost și calitate a rezultatelor obținute. Cu toate acestea, există câteva principii generale care ghidează managementul de succes al proiectelor. Ele sunt numite „regulile de aur” ale managementului de proiect.

• Evaluarea eficacității în practica specialiștilor ruși în PR

  Există opinia că evaluarea eficienței PR este necesară în primul rând pentru client. Cu toate acestea, evaluarea performanței nu numai că permite clientului să evalueze cât de mult a afectat campania de PR volumele de vânzări și poziția mărcii pe piață, dar face și posibilă convingerea clienților de necesitatea activităților de PR, indicând avantajele și dezavantajele activitățile desfășurate și să facă recomandări pentru viitor. Vă prezentăm un studiu realizat în rândul agențiilor de PR din Rusia.

• Trucuri și trucuri de negociere

  Conținutul negocierilor se bazează pe o formulă simplă: transferul de informații, argumentarea și adoptarea unei decizii comune. Totuși, în implementarea acestor etape se desfășoară acțiunea principală și se manifestă arta negociatorilor. Negociatorul trebuie să fie capabil să recunoască când i se aplică aceasta sau acea tehnică. Luați în considerare o serie de tehnici de negociere care sunt utilizate în toate cele trei etape ale formulei de mai sus.

• Cum să organizezi și să conduci cu succes o întâlnire

  Una dintre cele mai dificile opțiuni pentru interacțiunea în afaceri sunt întâlnirile – mai ales dacă sunt ținute într-o situație de conflict în organizație. În plus, pentru o serie de organizații reuniunile sunt cel mai înalt organ de conducere. Aceste recomandări vă vor ajuta să faceți întâlnirile mai gestionabile, să creșteți probabilitatea unor întâlniri de succes, să reduceți riscul de conflict sau situații neprevăzute și, în cele din urmă, să influențați pozitiv planurile strategice ale organizației și climatul psihologic din echipă.

• Departamentul de vânzări poate funcționa ca un ceas

  Departamentul de vânzări al oricărei companii poate fi comparat cu un mecanism de ceas, format dintr-o bucșă, arbore, arc, pendul, pârghii și alte elemente care se mișcă conform legilor mecanicii. Departamentul de vânzări este și el un mecanism, dar în loc de „arcuri” și „pendule” – instrumente de vânzare, în loc de ceasornicar – șeful departamentului de vânzări.

• Responsabilitățile cheie ale șefului organizației de management eficient

  Loc de muncă bunîncepe cu o organizare atentă. Dacă doriți ca munca să fie realizată cu calitatea corespunzătoare și în intervalul de timp necesar, trebuie să acordați o atenție deosebită organizării acestui proces. Dacă responsabilitățile dorite sunt prezentate sub forma unei liste, atunci aceasta va include următoarele funcții: stabilirea sarcinii și organizarea implementării, distribuirea responsabilităților și asigurarea interacțiunii, construirea de relații, analiza rezultatelor, auditarea eficacității proceselor etc. să le implementeze în practică?

• Coeficienți de calcul al fluctuației de personal

  De obicei, fluctuația angajaților este urmărită prin înregistrarea persoanelor care au renunțat și presupunând că un nou angajat va fi angajat pentru a-l înlocui pe cel care renunță. Raportul timpului de înjumătățire arată întotdeauna că tendința angajaților de a părăsi compania este cea mai mare în primele săptămâni de muncă; ar trebui luate în considerare pentru a arăta dacă întreprinderea pierde într-adevăr un număr deosebit de mare de angajați la începutul activității lor față de perioada anterioară. Rata de concedieri este cea mai ușor de calculat și utilizat pe scară largă. Cu toate acestea, poate fi dezorientator din două motive.

• Ultima resursă: Loyalty Chaos

  "A se familiariza. Acesta este Vladimir Leonidovici, o persoană foarte decentă și cinstită”, prezintă clientul angajatului. Consultantul se preface a fi un „ceainic” și întreabă: „Și tu, Vladimir Leonidovici, cine ești în organizație?” Și primește din nou un răspuns de la client: „Ți-am spus! Acest…

  Condițiile de afaceri din Rusia sunt de așa natură încât oamenii cu gândire foarte rapidă se dovedesc a fi cei mai eficienți. Prea des există eșecuri, schimbări în mediu - trebuie să acceptați rapid solutii eficiente. Pur și simplu nu există timp să stai, să evaluezi, să te gândești. Oameni de afaceri de succes cu...

• Caracteristicile eticii manageriale rusești

  Fiecare națiune are propriile obiceiuri, tradiții, cultură, structură politică și statală. Toate acestea au un impact asupra relațiilor de afaceri. De exemplu, unul dintre parametrii stilului național de management este mecanismul decizional (individual, colectiv, colegial). LA…

• Slăbiciunea umană trebuie exploatată

  Ce este negocierea - proces, confruntare, luptă, doar muncă? Negociatorii sunt prea interdependenți. După cum au spus Ilf și Petrov, consimțământul este nerezistența totală a părților. Mai mult, în fiecare caz aveți de-a face cu oameni diferiți, companii diferite.

• Definiţia SWOT analysis

  „SWOT – analiză” este o metodă clasică de analiză a riscurilor și de dezvoltare a opțiunilor de strategie de proiect. SWOT este o abreviere a cuvintelor engleze Strength (strength), Weakness (weakness), Opportunity (oportunity), Threat (threat). După cum sugerează și numele, sensul analizei constă în opunerea („cântărirea”) calităților opuse ale proiectului:

• O privire din exterior: Găina cu grâne / Oamenii de afaceri ruși vor avea cel mai greu timp

  Anul crizei a trecut. Acum nu contează dacă criza s-a terminat sau nu. În ultimul an, a apărut o nouă realitate. Toată lumea s-a adaptat încet la noua stare a pieței: au redus personalul, au învățat să se descurce fără împrumuturi, ipoteci, vacanțe corporative și...

• Nu mai devreme spus de făcut, sau o metodologie pentru stabilirea obiectivelor

  Fiecare lider în practica sa zilnică face mai multe lucruri necesare: planifică, controlează, laudă sau certa și, bineînțeles, distribuie sarcini angajaților. Dar nu întotdeauna și nu totul iese așa cum ne-am dori.

• Migrarea personalului

  O promovare sau o schimbare a gamei de responsabilități funcționale nu este doar un „test de forță” serios al unui angajat, ci și o modalitate bună de a preveni o serie de probleme dificile în managementul personalului. Cum merg transferurile intra-organizaționale în companii și ce probleme rezolvă rotația personalului?

• Optimizarea sau reducerea costurilor: cum să găsiți calea corectă?

  În situația financiară și economică actuală din țară și din lume, multe companii trebuie să caute modalități de supraviețuire. Cineva se grăbește frenetic să-și diversifice afacerea, cineva reduce personalul în masă și cineva încearcă să se salveze prin sechestrarea bugetului. Cum să decizi ce să faci? Răspunsul la această întrebare se află în planul sistemului decizional. Dar este mai bine să iei chiar și deciziile greșite decât să nu faci nimic și să nu iei niciuna.

  Eliminați conducerea distructivă

Nu pierde. Abonați-vă și primiți un link către articol în e-mailul dvs.

Munca în echipă este aproape întotdeauna percepută ca ceva extrem de pozitiv, deoarece dacă lucrați împreună, există o oportunitate de a realiza sinergie și de a implementa acele proiecte și de a finaliza acele sarcini care ar fi prea „insuportabile” pentru o singură persoană. Iar rezultatul în munca în echipă este atins doar atunci când eforturile tuturor membrilor săi sunt îndreptate într-o singură direcție. Și responsabilitatea pentru toate rezultatele este purtată și de un grup de oameni, și nu doar de o persoană.

Cu toate acestea, chiar și atunci când lucrează în echipă, fiecare persoană poate și ar trebui să fie capabilă să gândească și să lucreze independent. În niciun caz un joc de echipă nu poate fi considerat o garanție a scăpării eșecurilor, mai ales când vine vorba de afaceri, deoarece organizarea colectivă a muncii are nu numai avantajele ei, ci și slăbiciunile ei.

Deci, care sunt caracteristicile muncii în echipă și ce poate fi atribuit aspectelor sale pozitive și ce dezavantajelor sale? Astăzi vom încerca să răspundem la aceste întrebări importante.

Un pic despre munca în echipă

În primul rând, trebuie menționat că munca în echipă este una dintre forme. Nu este necesar ca echipa să aibă angajați de același statut - toți membrii echipei pot avea propriile poziții și puteri, dar îndatoririle și drepturile ar trebui să fie întotdeauna aceleași pentru toată lumea. Și acest lucru este foarte important, pentru că, în ciuda diferenței de statut, toți „jucătorii” ar trebui să aibă aceleași poziții.

În ceea ce privește aceleași îndatoriri și drepturi, această egalitate este un principiu fundamental al muncii în echipă, deoarece prin aceasta se poate oferi o descriere obiectivă a potențialului tuturor membrilor echipei sub forma activității luate în considerare.

Și pentru ca echipa să aibă succes, iar funcționarea ei să dea rezultate adecvate, este necesar ca următoarele condiții să fie îndeplinite:

• Competent
• Având obiective clare și concise
• Selectarea corectă a membrilor echipei
• Disponibilitatea unui sistem de lucru detaliat
• Capacitatea oamenilor de a lucra în echipă

Și doar dacă aceste condiții sunt îndeplinite, putem spune că munca în echipă are sens. Și, desigur, primul lucru de luat în considerare sunt beneficiile muncii în echipă.

Beneficiile muncii în echipă

Aici putem sublinia următoarele avantaje ale lucrului în echipă:

• În procesul de lucru în echipă, se realizează astfel de idei care, cel mai probabil, nici măcar nu ar fi apărut în cursul muncii obișnuite. Acest lucru se poate explica prin faptul că, lucrând în modul standard, o persoană pur și simplu nu poate depăși limitele autorității sale, ceea ce înseamnă că nu are acces la instrumente cu care să rezolve toate problemele.
• După cum am spus la început, o echipă de chiar și 3-4 persoane poate realiza multe rezultate grozave decât o persoană, ceea ce se datorează efectului de sinergie, atunci când suma potențialului elementelor individuale este mai mare decât întregul
• Dacă echipa este creată ținând cont de toate cele relevante, va ține întotdeauna cont de gândurile, ideile și opiniile tuturor membrilor săi.
• Datorită faptului că echipa, în cele mai multe cazuri, se caracterizează prin cooperarea specialiștilor din diferite unități organizatorice (dacă vorbim de lucrul într-o organizație), devine destul de dificil, uneori chiar imposibil, să punem presiune asupra munca echipei la oricare dintre unitățile superioare.
• Datorită faptului că fiecare dintre participanți este acceptat în echipă, putem spune că aceasta este o garanție că idei interesante vor apărea cu siguranță în raza echipei, iar la discutarea lor se va lua în considerare numărul maxim de detalii. cont. Astfel, șansele de eroare sunt reduse semnificativ.
• Munca în echipă este aproape o garanție de 100% că orice defecte vor fi identificate în activitate. Dacă o persoană este responsabilă în mod continuu pentru o anumită zonă de lucru, viziunea sa este „încețoșată”, deoarece totul îi devine deja familiar, motiv pentru care poate pur și simplu să rateze multe detalii. Dar când o altă persoană, sau chiar mai multe, se uită la aceleași lucruri, absolut toate neajunsurile devin vizibile.
• Munca în echipă oferă oamenilor pregătire, determinare și capacitatea de a coopera, chiar și în cazurile în care interacționează oameni cu statusuri foarte diferite.
• Dacă o persoană a avut șansa de a lucra în echipă cel puțin o dată, el devine mai deschis, tolerant și loial față de colegi, drept urmare, în munca viitoare, îi va fi mult mai ușor să interacționeze nu numai cu ceilalți. angajaţilor, dar şi cu alte unităţi organizatorice.
• Munca în echipă cultivă în persoană toleranța față de oamenii din jurul său, îl pune în ordine, formează respect pentru opiniile altora și capacitatea de a conduce dialoguri cu competență și, de asemenea, îl învață din când în când să-și împingă interesele în plan secund, ceea ce, în general, are un impact pozitiv imens asupra întregii echipe și asupra muncii ei
• O persoană care a reușit să se impună ca un jucător de echipă eficient își deschide perspective largi pentru sine și, de asemenea, dobândește o experiență valoroasă care poate fi utilă atât pentru el, cât și pentru organizația în care lucrează
• Toți membrii echipei, atât împreună, cât și unul câte unul, au ocazia să o maximizeze și să o implementeze în practică
• Dacă echipa aparține personalului oricărei organizații mari, atunci această organizație are toate șansele pentru o utilizare mai rațională și eficientă a potențialului angajaților săi, deoarece aceștia vor putea lucra la rezolvarea acelor probleme și sarcini care se află în afara cadrului. corespunzătoare statutului lor obișnuit
• Dacă echipa aparține personalului unei companii mici sau mijlocii, atunci prin munca în echipă se poate ajunge la valorificarea deplină a aptitudinilor, cunoștințelor și aptitudinilor tuturor angajaților. Echipa poate chiar înlocui un specialist pe care compania nu îl poate invita la muncă.

Este ușor de observat că munca în echipă are o mulțime de avantaje, iar dacă înveți să vezi acest potențial în munca în echipă, poți atinge cote cu adevărat fără precedent.

Dar dacă poate fi „fierbinte”, atunci poate fi „rece”. Cu alte cuvinte, munca în echipă are și o serie de dezavantaje.

Contra muncii în echipă

Dezavantajele muncii în echipă sunt mult mai puține, dar trebuie menționate. Printre acestea se numără următoarele:

• Munca în echipă necesită costuri suplimentare de timp. Faptul este că membrii echipei trebuie să se „obișnuiască” unii cu alții, iar acest lucru poate dura mult timp. În plus, este nevoie de timp pentru a găsi o formă adecvată de colaborare.
• Munca în echipă se caracterizează printr-o oarecare lentoare, care se observă cel mai mult atunci când sunt mulți oameni în echipă și, de asemenea, atunci când unul dintre membri combină munca în echipă cu munca individuală. De asemenea, este adesea dificil să aduni toți participanții într-un singur loc în același timp, iar acest lucru afectează negativ întregul proces de lucru.
• Pot apărea costuri semnificative de timp și dacă unul dintre membrii echipei nu deține tehnica muncii în echipă. Aceasta poate servi, printre altele, drept cauză a unor dezacorduri grave și chiar
• În munca în echipă, deciziile importante pot fi amânate din cauza opiniilor diferite ale membrilor echipei asupra acelorași lucruri, care nu pot fi generalizate decât prin discuții îndelungate.
• Dorința membrilor echipei de a lucra poate fi afectată negativ de anonimatul rezultatelor activităților. Un angajat ineficient se poate „acoperi” cu unul eficient dacă performanța lui este scăzută. Nu există nici un stimulent pentru ambiție în munca în echipă, pentru că nu există o recompensă individualizată pentru succes
• Dacă munca în echipă este suplimentară pentru o persoană, aceasta poate începe să o ia un numar mare de forte. Din acest motiv, este necesar să înțelegem dacă o persoană poate face față acestei sarcini sau sarcinile de lucru în echipă ar trebui reconsiderate.

Dar este important de spus că, dacă este capabil să aplice cu succes principiile team building-ului și este capabil să găsească o abordare individuală față de fiecare membru al echipei, are toate șansele să creeze o echipă eficientă și să se asigure că avantajele munca în echipă depășește dezavantajele.

Ești un jucător de echipă: Dacă vrei să știi ce loc ar trebui să ocupi într-o echipă și, de asemenea, să înțelegi dacă tu însuți ești capabil să conduci oameni, trebuie să-ți stabilești nu numai caracteristicile personale, ci și să afli care dintre rolurile echipei se potrivesc cel mai bine. dintre toate. Prin urmare, vă sugerăm să urmați cursul nostru specializat de autocunoaștere (se află), care vă va dezvălui caracteristicile dvs. ca jucător de echipă și vă va oferi o cantitate imensă de alte informații despre personalitatea dvs., a căror deținere vă va crește. eficacitatea personală nu numai în munca în echipă și nu numai în muncă în general, ci în fiecare domeniu al vieții.

Vă dorim bună dispoziție și autocunoaștere!

Orice lider se străduiește să creeze o echipă bine coordonată și funcțională. Pentru a face acest lucru, este necesar să puteți plasa corect accentele, să netezi conflictele și să planificați în mod competent evenimentele. Se crede că munca în echipă într-un proiect poate aduce mai mult profit decât lucrul singur. Între timp, este primul în practică care provoacă multă îngrijorare și o reacție negativă. Acest lucru se datorează în principal incapacității de a organiza corect astfel de activități. Să aruncăm o privire asupra principiilor muncii în echipă.

Informații generale

Ce este munca în echipă? Merită spus că nu orice grup de specialiști poate deveni o echipă prietenoasă și foarte profesionistă. O echipă este un număr mic de angajați cu abilități complementare, conectați printr-o idee comună, care luptă pentru obiective comune și poartă responsabilitate egală pentru implementarea lor. Într-un astfel de colectiv, interesele individuale sunt relegate în plan secund. Fiecare membru al grupului trebuie să aibă un nivel profesional ridicat, capacitatea de a lua decizii și de a interacționa cu restul membrilor săi. Munca în echipă presupune dependența specialiștilor unul de celălalt. În acest sens, în cadrul grupului se realizează un schimb constant de informații.

Specificul organizației

Munca în echipă bine coordonată este rezultatul unor activități de management competent. Echipa trebuie să treacă prin mai multe etape:

1. Adaptare. În această etapă, se realizează informarea și evaluarea reciprocă a sarcinilor stabilite. Membrii grupului comunică între ei cu atenție, se formează trei sau perechi. În procesul de adaptare, oamenii într-un fel se verifică reciproc, determină modele de comportament acceptabile reciproc. Eficacitatea muncii în echipă în această etapă este foarte scăzută.
2. Gruparea. În această etapă, oamenii converg spre interese și simpatii. În același timp, sunt relevate discrepanțe între motivația individuală și scopul muncii în echipă. Membrii grupului se pot opune cererilor. Aceasta determină gradul de reacție emoțională permisă. De exemplu, secretarul aruncă hârtii și evaluează reacția celorlalți la această acțiune.
3. Cooperare. În această etapă, membrii grupului realizează dorința de a lucra la sarcina în cauză. Începe comunicarea constructivă și deschisă, apare pentru prima dată pronumele „noi”.
4. Reglementarea muncii. În această etapă se creează scheme de interacțiune în echipă. În această etapă apare încrederea, dar trece la un nivel superior.
5. Functionare. În această etapă, se iau decizii constructive cu privire la sarcină. Fiecare participant are rolul lui. Echipa manifestă deschis și elimină conflictele. În această etapă, începe adevărata muncă în echipă. În cadrul grupului se formează un climat favorabil. Toți participanții înțeleg valoarea indicatorilor planificați, iau acțiuni menite să le realizeze. Munca în echipă în această etapă este considerată cea mai reușită.

fenomene

Psihologii au descris câteva dintre efectele care apar atunci când se lucrează în echipă. Dintre acestea, merită remarcat:

1. fenomen de volum. Rezultatul muncii în echipă va depinde de numărul de membri ai grupului.
2. Fenomenul compoziției calitative. Sarcinile muncii în echipă vor fi implementate cu cel mai mare succes dacă membrii grupului sunt de vârste și genuri diferite, dar practic cu aceleași caracteristici sociale.
3. Conformism. Schimbarea convingerilor sau comportamentului participanților este determinată de presiunea imaginară sau reală a grupului. Valoarea opiniei publice este suficient de mare pentru fiecare membru. În consecință, toți participanții respectă normele elaborate în comun.
4. Deindividualizarea. Presupune pierderea conștiinței de sine și apariția unei frici de evaluare în condiții de anonimat care nu se concentrează pe o anumită persoană.
5. Efect de schimbare a riscului. Grupul ia cele mai puțin sau cele mai riscante decizii în comparație cu cele care ar fi dezvoltate de către participanți individual.
6. „Rotunjirea” gândirii. Membrii grupului caută o soluție care să se potrivească tuturor. În același timp, opțiunile destul de realiste sunt eliminate.
7. lenea publică. Atunci când împart responsabilitatea în mod egal între toți participanții, aceștia încep să-și înrăutățească indicatorii de performanță împreună.

semne

Munca în echipă presupune discuții continue între participanți. Are ca scop îmbunătățirea cooperării. Toți specialiștii se simt parte din comunitatea de lucru. Se simt competenți, efectuează anumite acțiuni în mod independent și sunt responsabili pentru consecințe. Fiecare participant își propune liber ideile pe care le are și îi critică pe ceilalți. Membrii grupului sunt conștienți de sarcinile celorlalți, au o anumită idee despre abilitățile și talentele fiecăruia. Aceasta înseamnă prezența respectului reciproc și a interesului tuturor participanților. În același timp, toți membrii grupului se străduiesc pentru un dialog deschis. Informațiile trec rapid, constant și intenționat de la un participant la altul.

Greșeli comune

Abilitățile de lucru în echipă se dezvoltă în timp. Este imposibil să creezi imediat o echipă de succes și prietenoasă dintr-un grup de specialiști. Liderul are un rol deosebit în acest sens. De el depinde într-o măsură mai mare eficacitatea echipei. Între timp, în practică, liderii fac greșeli grave în organizarea activităților colective. Acestea reduc semnificativ eficiența muncii. Printre cele mai comune sunt următoarele:

1. Discrepanță între lider, echipă și tipul de sarcină atribuită oamenilor.
2. Alegerea nereușită a specialiștilor pentru a crea un grup.
3. Absența unui scop sau a unor criterii clar definite pentru implementarea acestuia.
4. Climat socio-psihologic nefavorabil.

concluzii

Toate aceste greșeli pot fi evitate. Aproape fiecare persoană este motivată să lucreze prin trei componente: plata, dobânda și semnificația socială. Primelor două componente li se acordă destul de multă atenție în practică. În același timp despre semnificație socială oamenii sunt adesea uitați. Între timp, membrii echipei trebuie să fie siguri că implementează un proiect important care va aduce profit întreprinderii.

Lider de echipă

Are un rol deosebit. Pe lângă conducerea directă, planificarea și controlul, liderul trebuie să fie capabil să motiveze și să organizeze echipa, să dezvolte bazele autoguvernării în ea. Din cauza factorului uman, este destul de dificil să implementezi aceste sarcini în practică. Criteriul cheie pentru alegerea unui lider este ideea lui de a organiza activitățile echipei. Principalul instrument de influență va fi pozitiv și negativ Părere. Munca eficientă în echipă va depinde în mare măsură de cele personale.El va reprezenta echipa în interacțiunea cu ceilalți și va elimina obstacolele externe.

Reducerea numărului de conflicte

După cum am menționat mai sus, în stadiile inițiale, munca în echipă este însoțită de o anumită tensiune. Adesea apar conflicte. Șeful întreprinderii trebuie să țină cont de probabilitatea lor și să trateze membrii grupului cu un anumit grad de loialitate în această perioadă. Puteți reduce tensiunea folosind diferite antrenamente, lucrați la sarcini creative, timp în care grupul se va simți ca un singur organism. În plus, este important să acordați atenție dezvoltării unor reguli clare de conduită. Totodată, ele trebuie formulate și acceptate direct de către membrii grupului. De asemenea, este necesar să se aprobe responsabilitatea pentru încălcările lor.

Nuanțe

De obicei, echipa se simte ca o echipă atunci când obțin primul succes. Acest lucru trebuie să fie luat în considerare de către conducătorul întreprinderii. Prima sarcină pentru echipă ar trebui să fie dificilă, dar în același timp destul de fezabilă într-o perioadă relativ scurtă. În unele cazuri, se întâmplă ca grupul să se cufunde excesiv în activitățile sale și să piardă legătura cu lumea reală. Acest lucru poate avea consecințe negative. Pentru a preveni acest fenomen, liderul ar trebui să organizeze fluxul de informații externe către participanți și fluxul de informații de la aceștia. Acest lucru ajută la menținerea echipei pe drumul cel bun. Este imposibil să înveți și să aplici toate subtilitățile procesului. Orice lucru în echipă implică prezența unor puncte slabe. În echipele de succes, acestea sunt compensate de punctele forte ale participanților.

Singurul mod în care adevărata responsabilitate pentru calitate poate fi pusă asupra unei persoane sau a unui grup este responsabilitatea celor care fac munca sau procesul.

Complexitatea majorității proceselor dintr-o organizație le lasă în afara controlului oricărui individ, iar singura modalitate eficientă de a îmbunătăți sau reproiecta un proces este prin colaborare.

De ce echipe?

Munca în echipă are multe beneficii:

• o mare varietate de probleme complexe pot fi abordate prin punerea în comun a cunoștințelor și a resurselor;
• rezolvarea problemelor necesită o mare varietate de cunoștințe, abilități și experiență;
• această abordare sporește moralul și sentimentul de proprietate prin participarea la luarea deciziilor;
• îmbunătățirea capacității de a crea legături între departamente și funcții;
• recomandările sunt mai susceptibile de a fi implementate dacă provin de la indivizi.

Angajații nu vor putea participa la activități de îmbunătățire continuă fără un anumit angajament din partea managementului superior, o cultură a îmbunătățirii și un mecanism eficient de utilizare a contribuțiilor individuale ale oamenilor. lucru in echipa ar trebui să fie ghidat de strategie, structură și implementat atent și eficient.

Când este gestionată și dezvoltată corespunzător, munca în echipă îmbunătățește procesele și rezultatele rapid și rentabil prin schimbul gratuit de idei, informații, cunoștințe și date. Este o componentă importantă a organizării calității generale, construirea încrederii, îmbunătățirea comunicării și dezvoltarea unei culturi a interdependenței, mai degrabă decât a independenței.

Rolurile echipei

După ani de cercetare în echipă, dr. Meredith Belbin a identificat opt ​​roluri care, atunci când toate sunt prezente într-o echipă, îi oferă cele mai bune șanse de succes. Acestea sunt rolurile:

• Coordonator
• Modelator
• Specialist
• Evaluator
• Executor testamentar
• Gânditor
• Comunicator
• Colectivist

Coordonator Grupul clarifică obiectivele, stabilește agenda, stabilește priorități, evidențiază probleme, rezumă, este critic, dar nu domină discuția.

Modelator dă formă eforturilor colective analizând miezul discuției și considerente practice privind fezabilitatea unui anumit proiect. Poate pune presiune pe echipă, dar dă niște rezultate.

Gânditor este o sursă de idei, dorințe și propuneri originale, care, de regulă, sunt originale și radicale.

Evaluator masoara si analizeaza cu pasiune, si cu ajutorul obiectivitatii, opreste echipa si isi asuma obligatia de a determina sarcina eronata.

Executor testamentar transformă deciziile și strategiile în obiective definite și realizabile prin luarea în considerare a obiectivelor în mod logic.

Comunicator merge dincolo de echipa, aducand idei, informatii si evenimente. Este vânzător, diplomat, comunicator și explorator.

Colectivist contribuie la mentinerea integritatii echipei, previne dezintegrarea acesteia in caz de presiune sau stres

Specialist are un simț constant al timpului.

Toate aceste caracteristici contează și este o omisiune atunci când oricare dintre ele nu este reprezentat în echipă: nu există vedete sau figuranți. Rolul de echipă al unei persoane poate fi determinat folosind chestionarul Belbin.

Nu este necesar ca echipa să fie formată din opt persoane, fiecare îndeplinește unul dintre roluri, dar trebuie să fie prezenți în echipă persoane care sunt capabile să îndeplinească aceste funcții. În grupuri mici, oamenii pot și se așteaptă să îndeplinească mai multe roluri. În plus, analiza echipelor existente, crearea sau comportamentul acestora, folosind aceste concepte de rol de echipă, poate oferi o îmbunătățire, de exemplu:

• eficiență scăzută necesită un bun coordonator sau colectivist;
• conflictul necesită un modelator și un coordonator puternic;
• echipele de grup predispuse la erori au nevoie de un estimator.

Diferite roluri joacă un rol important în diferite circumstanțe, de exemplu, noile grupuri au nevoie de un constructor puternic pentru a începe, situațiile competitive necesită un gânditor cu idei bune, iar în zonele cu risc ridicat este nevoie de o evaluare bună. Prin urmare, echipele ar trebui analizate în ceea ce privește rolurile pe care le pot juca membrii lor, precum și de ce abilități are cea mai mare nevoie echipa.

În ciuda rolurilor clar definite în cadrul unei echipe, interacțiunile dintre diferite personalități pot fi o sursă frecventă de fricțiuni. Cu toate acestea, acest lucru poate fi evitat în mare măsură prin înțelegerea diferențelor dintre oameni. Myers-Briggs Inventory (MBTI) este un instrument puternic pentru dezvoltarea personală și a echipei, oferind un cadru bine structurat pentru înțelegerea acestor diferențe. Se bazează pe identificarea preferințelor comportamentale umane pe patru scale:

4 cântare MBTI reprezintă două preferințe opuse (dominante) - majoritatea oamenilor pot folosi ambele limite în momente diferite, ceea ce va indica preferințe pe fiecare dintre aceste scale. Există un total de opt preferințe posibile și tipul MBTI al unei persoane conține 4 - E sau I, S sau N, T sau F și J sau P. Tipul preferat (dominant) ar trebui determinat de momentul în care chestionarul este completat , analiza acestuia, feedbackul ulterioar și discuția cu un administrator calificat MBTI.

Dacă fiecare preferință este reprezentată de o anumită literă, tipul de personalitate poate fi exprimat ca un cod de patru litere, dintre care sunt șaisprezece. Acestea. ESTJ desemnează un extrovertit (E) care preferă să primească informații prin mijloace senzoriale (S), să ia decizii prin deliberare (T) și judecată (J) în raport cu lumea exterioară. O persoană cu preferințe opuse pe toate cele patru scale va avea un cod INFP; un introvertit (I) care preferă să adune informații intuitiv (N), să ia decizii bazate pe sentimente (F) și să perceapă lumea exterioară prin senzații (P).

16 tipuri de MBTI-uri:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

• extrovertit preferă acțiunea și lumea exterioară
• Introvertit preferă ideile și pacea interioară
• gândirea senzorială tipul este interesat de fapte, analizându-le impersonal și folosind un proces pas cu pas pentru a formula concluzii
• sentimentul-senzorial tipul este interesat și de fapte, dar le analizează personal din punctul de vedere al lui însuși și al altora.
• Gândire intuitivă tipul este interesat de tipare și posibilități, luând decizii bazate pe analiză impersonală, logică.
• intuitiv-sentiment tipul este, de asemenea, interesat de scheme și oportunități, dar ia decizii pe baza valorilor personale și a impactului acestora asupra oamenilor.
• Genul care preferă judecata percepută de alții ca trăind într-o manieră ordonată, planificată, capabilă să regleze și să controleze.
• Percepind tipul este perceput de ceilalți ca fiind flexibil, spontan, demonstrând dorința de a înțelege și de a se adapta ușor.

Evident, există mai mult de 16 tipuri de personalitate în lume și este important să subliniem ce putem face pentru a ține cont de toate cele 16 tipuri din Viata de zi cu zi. Fiecare persoană are un tip dominant în care se simte cel mai confortabil.

Pentru munca în echipă, tipurile dominante și interpretarea lor sunt foarte importante și pot fi folosite în relație cu indivizii sau considerate în relație cu un grup ca mijloc de îmbunătățire a proceselor.

Este imperativ ca echipa să nu săriască acești pași, de ex. este mai bine să colectați informații de către persoanele cu funcții dominante (S sau N) și să luați decizii - (T sau F). Astfel, un tip ST puternic va prefera să colecteze fapte (S), să gândească logic prin procesul de decizie (T). Cu lipsă de timp și nevoia de a acorda atenție noilor scheme și oportunități - (N), de a influența oamenii - (F).

Problemele și soluțiile pot fi îmbunătățite prin utilizarea tuturor tipurilor dominante, dacă membrii echipei nu au experiență în utilizarea trăsăturilor care nu sunt caracteristice unui alt tip dominant, ar trebui să consulte alte persoane cu tipul opus. Dar dacă echipa nu are un membru, de exemplu, unul cu o dominantă (F), membrii săi ar trebui să acorde o atenție deosebită consecințelor deciziilor lor asupra oamenilor și să nu acționeze în conformitate cu preferința lor naturală de a ignora sau evita acest lucru. problemă.

Diferențele de personalitate sunt adesea rezultatul conflictului dintre două tipuri opuse. De exemplu, ST poate crede că colegul NF nu acordă suficientă atenție detaliilor și este ilogic, deci decizia sa este nerezonabilă. NF poate crede că ST este „pretențios” și nu poate vedea imaginea de ansamblu și poate fi ofensat de aparenta sa insensibilitate față de ceilalți.

Utilizarea MBTI oferă înțelegerea că nu există „drept” sau „rău”. Aceste diferențe și puncte forte vă permit să lucrați mai eficient. Acest lucru este de mare importanță pentru munca în echipă, iar beneficii reale pot fi obținute dacă toți membrii echipei își cunosc tipul MBTI dominant și îl folosesc în echipă.

Dezvoltarea echipei

Puteți defini patru etape prin care trecerea tuturor comenzilor în timp:

• Formare
• Furtună
• Raționalizarea
• Performanţă

Pe scena formare (conștiință) sentimentele, slăbiciunile și greșelile sunt reduse la tăcere și nu există o înțelegere comună a ceea ce ar trebui făcut. Oamenii nu acordă prea multă atenție opiniilor celorlalți și valorilor lor.

Etapă asalt (conflict) mai riscant pe măsură ce problemele personale sunt deschise și grupul devine mai orientat spre interior. Valorile, atitudinile și preocupările celorlalți din echipă sunt din ce în ce mai implicate.

La scenă raționalizare (cooperare)încrederea și credința vin în prim-plan, cu o abordare mai sistematică și mai deschisă, rezultând o muncă mai clară și mai metodică. Oamenii sunt apreciați, obiectivele sunt clarificate, obiectivele sunt stabilite, informațiile sunt colectate sistematic, luând în considerare toate opțiunile, sunt pregătite planuri detaliate și se dezvoltă o înțelegere a nevoii de îmbunătățire.

Criterii eficient (productiv) etapele sunt flexibilitatea, conducerea determinată de situație, lipsa protocolului, energia fiecăruia este folosită, luată în considerare principii de bazași aspectele sociale ale deciziei organizației.

Echipele care trec cu succes prin aceste etape ar trebui să aibă o performanță mai bună de îmbunătățire a echipei și să arate:

• stabilirea de obiective clare și indicatori de performanță agreați
• deschiderea și exprimarea liberă a opiniilor opuse
• sprijin și încredere
• cooperare și conflict
• luarea deciziilor satisfăcătoare
• ghid relevant
• analiza procesului în echipă
• relații intergrup puternice
• oportunitatea de dezvoltare individuală

În dezvoltarea modelului său de lucru în echipă, John Adair a folosit înțelegerea că orice echipă ca răspuns la leadership trebuie să fie clar definită. sarcini , iar realizarea acestor obiective ar trebui să fie legată de nevoi comenzi și individual persoane înăuntrul ei.

Liderul de echipă sau facilitatorul ar trebui să se concentreze pe o mică parte centrală a modelului, constând din intersecția a trei cercuri „acțiune pentru schimbare”, există și trei cerințe legate, dar separate pentru liderul echipei:

• definiți și obțineți rezultatele muncii sau sarcinilor, de exemplu, procesul de îmbunătățire
• construiți și coordonați o echipă
• dezvolta si satisface echipa nutria indivizilor

Pentru a îndeplini aceste sarcini, liderul de echipă sau facilitatorul trebuie să îndeplinească următoarele funcții:

• Planificare
  Determinarea scopurilor si obiectivelor echipei. Creați un plan real.
• Iniţiere
  O explicație a motivului pentru care este necesar acest plan. Alocați sarcini pentru membrii echipei. Stabilirea standardelor echipei
• Control
  Influența ritmului. Convingerea că toate acțiunile sunt îndreptate către un scop. Menține discuția continuă. Conducerea acțiunilor și deciziilor echipei.
• A sustine
  Încurajarea și disciplinarea echipei și a indivizilor. Crearea unui spirit de echipă pentru a elibera tensiunea și a rezolva diferențele.
• Informare
  Furnizarea de noi informații echipei. Obținerea de informații de la echipă. Rezumarea propunerilor și sarcinilor.
• Nota
  Verificarea posibilelor consecințe ale soluției propuse. Evaluarea eficacității echipei.
  Ajutați echipa să-și evalueze propria performanță prin standarde.

Un proces de echipă, ca orice alt proces, are intrări și ieșiri. O echipă performantă are trei caracteristici principale - un grad ridicat de îndeplinire a sarcinilor, o menținere semnificativă a relațiilor de echipă și o autoorientare scăzută.

Îmbunătățirea membrilor echipei poate avea loc prin atribuirea de responsabilitate și autoritate suplimentară pentru a reprezenta interesele echipei în acest proces. Acest lucru permite echipei să câștige respect.

Munca reală în echipă implică mai mulți factori:

• Selecția și conducerea echipei
• Obiectivele echipei
• Întâlniri de echipă
• Misiuni de echipă
• Dinamica echipei
• Rezultatele echipei și analize.

Cel mai element important echipele sunt membrii săi, sunt necesari oameni cu cunoștințe și experiență, numărul acestora ar trebui să fie între 5-10 persoane pentru a menține echipa gestionabilă în timp ce condiții bune pentru a face schimb de opinii. Selectarea membrilor poate include oameni din grupuri din afara proceselor, dacă este logic să îi includeți, dar uneori o echipă începe cu unul sau doi oameni și crește pe parcurs.

Obiectivele echipei trebuie convenit la începutul procesului și trebuie să înceapă fiecare întâlnire a echipei. Acest lucru va ajuta la concentrarea gândurilor și eforturilor membrilor echipei asupra obiectivelor și va distrage atenția de la alte probleme.

Înaintea tuturor intalnire de echipa ar trebui pregătită și distribuită o agendă. Ar trebui să includă locul, ora și durata întâlnirii, lista participanților așteptați, lista subiectelor care vor fi tratate la întâlnire, orice sarcini care trebuie pregătite de membri sau grupuri, materiale de sprijin care vor fi discutate în cadrul întâlnirii.

Într-o întâlnire, este imposibil să rezolvi singur problemele. Acestea ar trebui să se reflecte în planul de acțiune cu sarcinile specifice ale membrilor echipei - misiuni de echipă. Un acord privind responsabilitatea personală și limitele de timp ar trebui să fie decis atunci când echipa se reunește și toate acestea ar trebui să fie menționate clar în procesul-verbal al întâlnirii.

Interacțiunile dintre membrii echipei sunt vitale pentru succesul acesteia. Liderul echipei trebuie să întrebe dinamica echipeiși să creeze o cultură a creativității, să elimine barierele din calea generării de idei, să încurajeze toți membrii să contribuie și să sprijine toți membrii echipei.

O funcție de comandă este eficientă atunci când rezultatele comenzii sunt implementate. Analiza si analiza echipeiîși menține membrii concentrați asupra obiectivelor și promovează progresul, precum și ajută la identificarea problemelor.

Educaţie

O caracteristică unică care vorbește despre îmbunătățirea muncii în echipă este expresia unei dorințe voluntare a oamenilor de a fi atașați de grup. Formarea membrilor echipei și a liderilor este fundamentul tuturor programelor de îmbunătățire de succes, asigurându-se că oamenii înțeleg conceptul de lucru în echipă și instrumentele și metodele care trebuie utilizate într-un program de îmbunătățire.

Instruirea trebuie să fie continuă pentru a se adapta nu numai la schimbările de tehnologie, ci și la schimbările mediului în care își desfășoară activitatea organizația, structura acesteia și, cel mai important, oamenii săi. Calitatea pregătirii poate fi privită ca un ciclu de îmbunătățire, ale cărui elemente sunt:

• Oferirea de formare ca parte a politicii de calitate
• Atribuirea responsabilității pentru pregătire
• Definirea obiectivelor de formare
• Crearea unei structuri de învățare
• Determinarea nevoilor de instruire
• Pregătirea curriculei și materialelor
• Implementarea si controlul procesului de pregatire
• Evaluarea rezultatelor
• Analiza eficacității antrenamentului.

Chiar dacă politica de calitate rămâne neschimbată, este necesar să se asigure că sunt stabilite noi ținte pentru îmbunătățirea calității predării sau - direcții de îmbunătățire și de ridicare a standardelor - dacă obiectivele au fost deja atinse.

Investitori în oameni

Acesta este Standardul Național Britanic (Investors in People (IiP)), care stabilește nivelul de bună practică pentru formarea și dezvoltarea oamenilor în vederea atingerii obiectivelor de afaceri.Acest standard a fost elaborat în 1990 de către National Training Working Group în parteneriat cu lideri. organizații, personal, profesioniști.Oferă baza pentru îmbunătățirea performanței organizației și a competitivității acesteia, printr-o abordare planificată a dezvoltării și prezentării obiectivelor și a dezvoltării oamenilor pentru atingerea acestor obiective.Procesul este ciclic și ar trebui să genereze un cultura imbunatatirii continue.

Standardul Investor in People se bazează pe patru principii cheie, după cum se arată în următorul tabel:

Principii	Indicatori	Dovada
Angajamente Un investitor în oameni este pe deplin angajat în dezvoltarea personalului său pentru a-și atinge scopurile și obiectivele	1. Organizația se străduiește să susțină dezvoltarea oamenilor săi	Managementul de vârf poate descrie strategiile care ar trebui să fie puse în aplicare pentru a sprijini dezvoltarea oamenilor în vederea îmbunătățirii performanței organizației. Managerii pot descrie acțiuni specifice care au fost întreprinse și sunt luate pentru a sprijini dezvoltarea oamenilor
	2. Oamenii sunt încurajați pentru propria lor îmbunătățire și lucrează cu alți oameni.	Oamenii pot oferi exemple despre cum au fost încurajați pentru îmbunătățirea proprie și a altora.
	3. Oamenii cred că contribuția lor la organizație este recunoscută	Oamenii pot descrie modul în care a fost recunoscută contribuția lor la organizație. Oamenii cred că contribuțiile lor sunt recunoscute
	4. Organizația se angajează să echilibreze oportunitățile pentru dezvoltarea oamenilor	Conducerea ar trebui să creeze strategii care să asigure oportunități egale pentru dezvoltarea oamenilor. Managerii trebuie să creeze acțiuni concrete pe care le pot și le întreprind pentru a crea șanse egale pentru ca oamenii să se dezvolte.
Planificare Investitorul în oameni este deschis cu privire la obiective și ce trebuie să facă oamenii pentru a le atinge.	5. Organizația are un plan cu obiective clare pe care toată lumea le poate înțelege.	Organizația are un plan cu obiective clare. Oamenii pot explica în mod constant obiectivele organizației la nivelul rolurilor lor în ea. Grupurile se consultă cu privire la obiectivele organizației
	6. Dezvoltarea oamenilor în conformitate cu scopurile și direcțiile organizației	Organizația are obiective clare care leagă dezvoltarea oamenilor, obiectivele și direcțiile organizației, echipele sale și la nivel individual. Oamenii înțeleg clar acțiunile lor de dezvoltare a ei înșiși și a organizației în ansamblu
	7. Oamenii își înțeleg contribuția la obiectivele organizației	Oamenii își pot explica contribuția la obiectivele organizației
Acțiuni Investiția în oameni îi dezvoltă în mod eficient pentru a-și gestiona productivitatea.	8. Managerii sunt eficienți în sprijinirea dezvoltării oamenilor	Organizația trebuie să se asigure că managerii au cunoștințele și abilitățile necesare dezvoltării oamenilor. Managerii de la toate nivelurile înțeleg de ce au nevoie pentru a sprijini dezvoltarea oamenilor
	9. Oamenii învață și se dezvoltă eficient	Oamenii noi sau cei cu un nou loc de muncă trebuie să confirme că au primit o ajustare eficientă. Organizația trebuie să arate că oamenii învață și se dezvoltă eficient.
Nota Investiția în oameni înțelege impactul investiției în oameni asupra performanței lor	10. Dezvoltarea oamenilor crește eficacitatea organizației, a echipelor, a indivizilor	Organizația trebuie să arate că dezvoltarea oamenilor îmbunătățește performanța organizației, a echipelor sale, a indivizilor.
	11. Oamenii înțeleg impactul dezvoltării oamenilor din organizație asupra eficacității organizației în sine, a echipelor, a indivizilor acesteia	Managementul de vârf înțelege că toate costurile și beneficiile dezvoltării oamenilor afectează performanța organizației. Oamenii pot explica impactul dezvoltării asupra eficienței organizațiilor, echipelor.
	12. Organizația face tot posibilul pentru a dezvolta oamenii	Oamenii pot oferi exemple de îmbunătățiri relevante care au fost făcute pentru dezvoltarea lor

Cele patru principii ale procesului iterativ sunt împărțite în 12 indicatori pe care organizațiile trebuie să-i îndeplinească pentru a fi recunoscute ca investitor în oameni.

Recunoașterea ca „investitor în oameni” necesită o serie de pași:

• înțelegerea Standardului și a implicațiilor sale strategice pentru organizație
• efectuarea unei analize de conformitate pentru a identifica lacunele în practica curentă
• planificarea și desfășurarea activităților pentru schimbare.
• planificarea și luarea de măsuri pentru a aduce schimbări
• reunirea eforturilor de evaluare a dovezilor în raport cu un standard
• obținerea recunoașterii ca investitor în oameni
• lucrează pentru menținerea unei culturi a îmbunătățirii continue.

Beneficii semnificative de afaceri pot fi obținute de către organizațiile care respectă standardul și acestea pot începe să se materializeze pe măsură ce se îndreaptă către standard.

Beneficiile practice ale lucrului pentru respectarea standardului includ:

• Creșterea veniturilor, productivității și profitabilității. Oamenii calificați și motivați lucrează din ce în ce mai bine. Productivitatea a crescut.
• Costuri și pierderi reduse. Oameni calificați și motivați își monitorizează constant munca pentru a identifica oportunitățile de reducere a costurilor și pierderilor.
• Creșterea calității investițiilor în oameni îmbunătățește semnificativ rezultatele programelor de calitate. Investitorii în oameni își adaugă valoare semnificativă cu BS 5750, ISO 9000 și altele.
• Creșterea motivației prin îmbunătățirea dezvoltării personale și recunoașterea realizărilor. Acest lucru are ca rezultat îmbunătățirea moralului, reducerea absenteismului, acceptarea mai pozitivă a schimbării și identificarea cu organizația în afara muncii.
• Satisfacția clientului. Investiția în oameni este cheia pentru alinierea angajaților cu clienții. Astfel, permite organizației să răspundă eficient nevoilor clienților pentru a genera profit.
• Acceptarea publicului. Statutul de Investitor în Oameni aduce recunoașterea publică a realizărilor reale în conformitate cu standardele naționale stricte. Fiind un investitor în oameni, organizația atrage mai mulți potențiali angajați. De asemenea, poate servi ca un stimulent pentru clienți să aleagă anumite produse și servicii.
• Avantaje competitive prin creșterea eficienței. Astfel de organizații obțin un avantaj competitiv.

Articol pregătit de Andrey Garin
pe baza materialelor din publicaţii străine
http://www.site/

postat in sectiunea: Managementul calitatii

gasesti mai multe articole

În comunicarea de zi cu zi, din mass-media, auzim adesea despre spirit de echipă, lucru în echipă. În Occident, o atenție deosebită a fost acordată acestui subiect încă din anii 80. Interesul pentru metoda de lucru în echipă se datorează faptului că această abordare ajută la rezolvarea problemelor majore cu o mai bună eficiență, crește competitivitatea organizației, permite angajaților să se implice în „cauza comună”, cu alte cuvinte, o anumită se realizează armonia între factorii externi, relaţiile de muncă şi rezultatele muncii.

Conceptul de echipă

Munca în echipă nu este doar activitatea câtorva angajați. Conceptul de echipă este mai semnificativ. Cum să determinați dacă există cu adevărat sau numai în cuvinte? Primul factor este obiectivul general. În plus — egalitatea și interdependența participanților. Cu alte cuvinte, toată lumea contribuie, toată lumea împărtășește informații, toată lumea are aceleași drepturi, iar munca fiecăruia depinde de munca celuilalt. Următorul factor (care lipsește foarte des) este împărțirea responsabilității pentru rezultatul muncii comune, indiferent dacă este de succes sau nu.
Deci, o echipă este o asociație de oameni (angajați ai aceleiași firme și/sau specialiști externi implicați) care acționează împreună, împărtășind responsabilitatea rezultatului, interschimbabile și completate pe baza unor obiective comune, egalității și schimbului de experiență.

Etapele și principiile formării echipei

Team building este un proces lung și minuțios. Etapele sale au o anumită secvență:
1. Obișnuirea, definirea comună a scopurilor și formatul comportamentului în cadrul educației colective. În această etapă inițială, angajații fac schimb de informații, se uită îndeaproape unii la alții, trec prin „frecări” în relații.
2. Gruparea. Oamenii se unesc pe baza unor interese comune, simpatii, determină comunicări intra-grup.
3. Asociere. În această etapă, membrii echipei iau împreună decizii pentru a atinge obiectivele comune, dezvoltă o strategie.
4. Creați norme. Regulile și normele relațiilor reciproce sunt dezvoltate în comun, sarcinile sunt rezolvate. Această etapă creează un sentiment de comunitate.
5. Observarea și evaluarea rezultatelor etapelor anterioare. Etapa finală vă permite să vă stabiliți obiective ambițioase, fiecare membru al grupului are deja propriul rol, își poate apăra poziția, conflictele sunt rezolvate în mod deschis, apare o subcultură de echipă.
Crearea, formarea, dezvoltarea și chiar dizolvarea oricărei echipe este o muncă grea și fără grabă. Se bazează pe următoarele cerințe:
Fiecare membru al echipei trebuie să cunoască și să înțeleagă obiectivele stabilite pentru el.
O echipă este o asociație de specialiști creată pentru a îndeplini o singură misiune a companiei, ceea ce înseamnă că responsabilitatea pentru rezultatele intermediare și finale ar trebui să fie colectivă.
Drepturile personalului de comandă ar trebui să fie egale, cu condiția ca fiecare dintre „componentele” sale să participe cu adevărat nu numai la rezolvarea sarcinilor lor individuale, ci și la activitatea generală de muncă.
O desemnare clară a responsabilităților fiecărui membru al echipei, cu o posibilitate deschisă de redistribuire și modificări ale acestora în funcție de stabilirea sau implementarea sarcinilor.
Liderul asociației coordonează acțiunile membrilor săi, reprezintă interesele externe ale acestora, dar conducerea întregii echipe ar trebui să fie efectuată pe baza unei opinii comune.
Fiecare membru al echipei este un specialist în domeniul său, așa că este important să-și mențină constant nivel profesional. În special, pentru a (re)distribui responsabilitățile, ar fi posibil să se aplice nu numai cunoștințele și abilitățile existente, ci și nou dobândite.

Pentru fiecare rolul lui

Efectul vizibil al muncii în echipă va fi obținut doar prin comunicarea interpersonală, asigurând asistență reciprocă și transparență a acțiunilor fiecărui membru al echipei. Înțelegerea reciprocă și atingerea comună a obiectivelor servesc ca indicatori ai eficienței muncii în echipă. Ce influențează succesul unui loc de muncă?
1. Dimensiunea echipei. Potrivit psihologilor, dimensiunea optimă este de la trei până la nouă persoane. În același timp, este mai confortabil să luați decizii, să discutați probleme, să auziți și să țineți cont de opinia fiecărui membru al echipei. O compoziție mai mare provoacă complicații în comunicare și ajungerea la un acord, unele subiecte rămân neînchise. Ca urmare, se nasc situații conflictuale, echipa este împărțită în grupuri.
2. Coeziunea. Conexiunile intra-grup facilitează comunicarea, reduc neînțelegerile, elimină ostilitatea, neîncrederea și cresc productivitatea.
3. Repartizarea rolurilor. Aceasta contribuie la formularea competentă și la implementarea eficientă a sarcinilor. Fiecărui membru al echipei i se atribuie un rol în conformitate cu abilitățile și capacitățile sale. În același timp, este important să nu rămâneți „actorul cu un singur rol”, adică fiecare ar trebui să „încerce” roluri diferite de dragul reasigurării, interschimbabilității (de exemplu, în cazul unei boli a unuia dintre membrii echipei) și o mai bună orientare în situația în ansamblu.
Să vorbim mai detaliat despre roluri.
"Strateg". Liderii de acest tip gândesc global, acțiunile lor vizează obținerea de rezultate. Nu sunt interesați atât de sentimentele și atitudinile oamenilor, cât și de respectarea regulilor și instrucțiunilor. Angajații-„strategii” sunt concentrați pe viitor, ei sunt adesea inițiatorii inovațiilor. Ele se caracterizează prin planificare, prognoză și dezvoltarea perspectivelor organizației, oboseală rapidă din munca de rutină. Evită studierea amănunțită a proiectului, prețuiesc competența. Astfel de oameni de obicei nu au o emoționalitate mare, sunt duri, indiferenți.
„Comunicator”. Astfel de angajați sunt concentrați pe creativitate, sentimente și relații. Liderii de acest tip rezolvă probleme organizaționale, gestionează și manipulează oamenii pe baza emoțiilor, intereselor și sentimentelor lor. Ele creează adesea un climat intracolectiv favorabil. Dintr-o astfel de echipă rareori pleacă în voie. Angajații-„comunicatorii” se concentrează pe propria lor implementare și îi ajută pe alții în acest sens. Datorită sensibilității lor, se regăsesc adesea în situatii dificile ce se numește, între două incendii.
"Pompier". Atitudinile personale vizează riscul, schimbarea, rezolvarea problemelor. Liderii de acest tip „se estompează” în constanță și stabilitate și, dimpotrivă, „plin de culori” atunci când vine vorba de o întorsătură neașteptată a evenimentelor. Mereu la curent cu evenimentele actuale, scopul și recompensa lor este să găsească o ieșire într-o situație dificilă, motto-ul este „Doar înainte!”. „Pompierii” sunt buni să simtă stări de spirit în relațiile interpersonale și, având încredere în propria lor experiență, previn și rezolvă cu succes conflictele. Ei neglijează normele și obligațiile, dar în același timp participă activ la rezolvarea problemelor comune și își propun propriile idei pentru eliminarea lor.
„Stabilizator”. Concentrat pe ordine și stabilitate. Astfel de lideri prosperă în condiții de constanță, preferă să acționeze pe baza unor norme clare prescrise și solicită același lucru de la subordonați, cu meticulozitate. În caz de urgență, pot pierde timp, dar vor restabili activitatea în formă. Ei preferă stabilitatea financiară în detrimentul posibilelor profituri. Angajaților „stabilizatori” nu le plac riscurile, sunt responsabili, consecvenți, respectă cu respect regulile stabilite, urmează ordinea de subordonare și, în același timp, vor avea succes ca lider. Respectarea instrucțiunilor este atât un avantaj, cât și un dezavantaj.

Mentinerea relatiilor existente

Recomandările de mai jos pot fi ghidate pe deplin atât la crearea unei echipe, cât și în procesul vieții normale de muncă.
Capacitatea de a ajuta, de a facilita și de a preda. Activitatea oricărei echipe se bazează pe munca colectivă. Aceasta înseamnă că îndeplinirea unică a sarcinilor și independența în luarea deciziilor sunt în principiu inacceptabile. Dacă aveți o întrebare - adresați-o la o adunare generală, dacă aveți nevoie de ajutor - cereți-o. A nu avea întrebări poate însemna lipsă de interes, iar acceptarea resemnată a unui răspuns fără clarificări poate însemna indecizie. A cere ajutor într-o societate civilizată nu este o rușine: doar cei care nu fac nimic nu greșesc! Dacă vina pentru o sarcină îndeplinită fără succes revine unui angajat, vor începe bârfele și intrigile și, ca urmare, acest lucru poate duce la fragmentarea în cadrul echipei, la apariția unor grupuri. După cum am menționat mai devreme, fiecare specialist al echipei ar trebui să-și îmbunătățească nivelul profesional. De asemenea, este important să împărtășiți cunoștințele și abilitățile dobândite cu ceilalți. Experiența și dezvoltarea trebuie să însoțească fiecare „jucător”, altfel munca lui se va „decolora”. Schimbul de experiență este deosebit de relevant atunci când vă alăturați unei echipe de începători.
Curaj în a discuta probleme comune. Pe fondul activității rapide a echipei, întâlnirile dese sunt destul de firești. Fiecare membru al echipei ar trebui să facă sugestii, să pună întrebări deschis și să primească răspunsuri. Așteptarea în tăcere a sfârșitului întâlnirii chiar și pentru un angajat este inacceptabilă. Discuția multilaterală este importantă într-o echipă. Aici adăugăm că fiecare membru al echipei trebuie să fie la curent cu evenimentele în desfășurare, este important nu numai să primească, ci și să împărtășească informații. Și, desigur, informațiile ar trebui să fie deschise.
comunicare informală. În companiile moderne, în special în structurile comerciale, comunicarea informală, prietenoasă și deschisă nu mai este o raritate. În munca în echipă, acest lucru vă permite să vă cunoașteți mai bine partenerul și, prin urmare, să folosiți ideile și abilitățile sale, să rezolvați problema în mod creativ și, în general, să lucrați împreună. Cu un astfel de contact, chiar și glumele sunt acceptabile (dar nu ridiculizarea cu privire la angajat sau la munca lui).

Concluzie

Nu există norme și reglementări prin care să se poată crea imediat o echipă eficientă ideală. Orice echipă trăiește și se dezvoltă pe baza propriei încercări și erori, dar totuși există factori care determină succesul: satisfacerea nevoilor personale ale fiecărui membru al echipei, interacțiune reală și rezolvarea sarcinilor. Lucrul într-o „turmă” este întotdeauna mai interesant, fructuos și energic decât să cauți singur soluții. Chiar și conflictele apărute pot fi îndreptate în direcția corectă și corect bătute în favoarea profitului sau dezvoltării interpersonale. La urma urmei, după cum știm cu toții, cu dorința și prezența ingeniozității, orice dezavantaj poate fi transformat într-o virtute.